在惠普停止城市扩张 - 彭博社

当兰迪·莫特于1978年刚从大学毕业加入沃尔玛（WMT）时，其内部技术团队只有30名成员，公司创始人山姆·沃尔顿尚未相信计算机能够彻底改变零售业的力量。但莫特和他的同事们开发了一套计算机化的配送中心网络，使得以标准化的效率开设和运营新店变得简单。然后在1990年代初，莫特此时已成为首席信息官，说服高层投资于所谓的数据仓库。这使得公司能够收集和筛选客户数据，以分析购买趋势，前所未有地深入到某个商店哪种口味的波普塔饼干销售最好。“信息技术并不是山姆先生最喜欢的话题。他把它视为一种必要的邪恶，”沃尔玛商店公司前员工查理·麦克默特里回忆道，他与莫特合作多年。“但后来，兰迪得到了[沃尔顿的]终极赞美。他说，‘伙计，你会成为一名出色的店经理。’”

到莫特去年夏天担任惠普公司（HPQ）首席信息官时，他在企业技术圈中已成为某种摇滚明星——一位不仅理解技术及其如何改善业务的高管，还懂得如何提供这些好处。除了在沃尔玛的22年任职外，莫特还帮助戴尔公司（DELL）提升其已经巨大的IT优势。通过将近100个独立系统整合为一个数据仓库，莫特的团队使戴尔能够迅速发现某种芯片的库存上升，例如，这样公司可以在价格过快下跌之前，为包含该部件的设备提供在线促销。

现在，莫特，49岁，正在着手进行他迄今为止最大胆、最具挑战性的项目：对惠普内部技术系统进行为期三年、超过10亿美元的改造。5月17日，该公司宣布将用六个尖端设施取代全球85个松散连接的数据中心——在奥斯丁、亚特兰大和休斯顿各两个。莫特正在推动惠普运营方式的重大变革，削减数千个分散公司的小项目，专注于少数几个公司范围内的倡议——包括将784个孤立数据库整合为一个公司范围的数据仓库。莫特表示：“我们希望让惠普成为科技界的羡慕对象。”

如果成功，莫特的改造可能比任何新的惠普广告活动、打印机或个人电脑产生更大的影响——并可能为公司已经令人印象深刻的扭转局面提供强劲动力。惠普在第二季度的利润为15亿美元，比去年增长51%，销售额增长5%。惠普的股票曾经下滑，但在5月17日的财报电话会议当天，股价大幅上涨。总的来说，自2005年4月新任首席执行官马克·赫德接任以来，股票上涨了65%。内部人士表示，如果莫特成功，惠普未来几年的技术支出应该会减半，从2005年的35亿美元降至17.5亿美元。

更重要的是，类似沃尔玛的数据仓库可以帮助惠普在近年来最棘手的问题上取得进展：如何利用其广泛的产品线。虽然惠普销售从10美元的墨盒到数百万美元的超级计算机，但该公司的运作更像是一个独立公司的综合体，而不是一个一站式的科技超级商店。“去年我们发货了5500万台打印机、3000万台个人电脑和200万台服务器，”首席执行官赫德说。“如果我们能够整合所有这些信息，就能让我们准确知道在某一天我们在芝加哥的表现如何，或者一个大客户的首席信息官是否恰好在家里拥有我们的任何产品。”

一个真正的修复工作

这是一项巨大的挑战，即使对于拥有兰德尔·D·莫特资历的人来说也是如此。首先，这将是他第一次真正的修复工作。联邦快递公司（FDX）首席信息官罗伯特·B·卡特，他自认为是莫特的忠实粉丝，指出莫特在沃尔玛和戴尔的优势在于几乎从零开始建立基础设施。“兰迪从来不需要去把那些跑出马厩的马赶回来，”卡特说。

此外，莫特的举措可能会在惠普内部引发一场蜂窝。它们可能需要数千人裁员，同时需要公司中长期抵制集中控制的剩余员工的支持。莫特正在测试惠普文化的极限，剥夺了数千名IT员工购买自己技术设备的权利，并且对某些人来说，剥夺了他们远程办公的能力。更不用说在赫德要求对从销售到产品线的所有内容进行改造的同时，撕毁技术内部结构的压力——并将许多现有的IT项目搁置。“每个人每周已经平均工作60小时，”一位要求匿名的惠普资深经理抱怨道。“在某个时刻，你会达到一个临界点。”

但莫特得到了赫德的绝对支持，赫德在2005年2月抵达惠普后不久就开始招募他。这对已经认识多年。在沃尔玛和戴尔，莫特从赫德那里购买数据仓库设备，赫德在NCR公司（NCR）任职期间是该技术的主要推广者。赫德最终在7月以1500万美元的薪酬和承诺支持他签署为期三年的激进转型计划的条件下，成功吸引了莫特。

没有梦想者

自那时以来，莫特一直在有条不紊地组建他的团队。他悄悄地增加了近十位在沃尔玛和戴尔时期的受人尊敬的高管，包括麦克默特里和前家得宝公司首席信息官罗恩·格里芬（HD），他现在是惠普负责应用开发和支持的高级副总裁。一个关键的转折点出现在九月份，当时莫特赢得了惠普董事会的承诺，购买或建立新的数据中心，以及填充它们的服务器、存储设备和网络设备。“兰迪是惠普在正确时间的正确领导者，”米歇尔·戈因斯说，她是惠普的长期高管，现在向莫特汇报，负责巨大的打印机部门的IT系统。“如果他三年前来到这里，他会离开。卡莉[前首席执行官卡尔顿·S·菲奥里纳]不理解IT。她有很多事情要关注，但IT不是其中之一。”

尽管如此，莫特最大的优势可能在于，作为一名技术专家，他具备将IT真正扎根于公司文化中的管理技能。琳达·M·迪尔曼，曾任沃尔玛首席信息官，现在是其风险管理和福利管理的执行副总裁，回忆起莫特如何通过展示IT如何实现沃尔玛的商业目标来倡导IT的部署。“兰迪非常，非常务实，”迪尔曼说。“他明白你不能仅仅追随一个梦想。”

下属们说，莫特低调的南方魅力掩盖了他通常在早上6:15到达办公室的强烈工作热情。他对每月召开一次的为期两天的艰苦商业评审中的快速总结没有耐心。“人们会想给他50,000英尺的Powerpoint演示，但他想要的是数字——而不是图片，”苏·布劳恩说，她是另一位新加入惠普的员工，曾在沃尔玛和戴尔与莫特共事。

这无疑与赫德对世界的看法相符——这就是为什么他正在集中管理惠普分散的信息系统，即使在努力去中心化在菲奥里纳任期内掌握的运营控制。这个想法是确保惠普的所有业务都在同一套数据上工作，并为他们提供快速做出最佳决策的工具——比如，一个单一的客户管理系统，以便高管们能够了解任何账户从惠普购买的全部内容。

“从没有结束日期”

但赫德和莫特也相信速度胜于无尽的分析。因此，在他到任几个月内，莫特将1200个独立项目——例如一个针对新员工的电子学习应用——削减到仅500个。但他也设定了真实的截止日期，以确保项目能够完成。这样，团队可以获得实际的好处，然后转向下一个优先事项。“过去，从来没有结束日期，只有很多阶段，”莫特说。虽然惠普在100个不同地点有五名或更多的IT工作人员，但他决定将其减少到25名。为了传达即将裁员的消息，莫特与各国的惠普员工进行了近20次“咖啡谈话”。“我告诉他们，我们需要如此快速行动的部分原因是问题随着时间的推移不会变得更好，”莫特说。

毫无疑问，这可能会在明年带来一些艰难的时刻。但好处可能会令人惊讶。例如，惠普建立了自己的光纤网络，将六个新的数据中心连接到全球的各个前哨——这种方法应该能将其每月向电话公司支付的网络费用减少40%。这足以让惠普的老兵如戈因斯怀疑莫特是否能为他的新人雇主做他为第一个雇主所做的事情。“当我听到兰迪时，我想‘我们为什么不能拥有沃尔玛那样的成功？’”

彼得·伯罗斯