在线特别报道：深入了解“能够挑战者”战略 - 彭博社

在米勒工作的三年里，诺曼·阿达米成功地为一个已经衰退了15年的企业注入了活力。根据出版物啤酒营销者洞察的数据，去年，米勒轻啤酒增长了3.2%，而2004年则实现了强劲的两位数增长。更值得注意的是，他帮助挑战了行业领导者安海斯-布希BUD的地位。2005年，百威轻啤酒的销量持平，公司也首次出现了十年来的利润下降。

但米勒的故事不仅仅是数字的变化。转变实际上是关于阿达米如何成功改变米勒的心态。他通过他在上任前六个月所制定的“有能力的挑战者”心态策略实现了这一点。

部分来说，这是一种针对行业领导者的策略，在这种情况下，就是安海斯-布希——米勒通过其市场营销和广告最明显地实现了这一点。但这也是关于挑战传统、挑战人们和挑战现状。商业周刊的芝加哥记者阿德里安·卡特在公司位于密尔沃基总部的简朴办公室与阿达米坐下来，讨论如何创造一个促进这种心态的环境。

你对米勒的文化的第一印象是什么？

我早期学到的一个教训是，必须对贬低过去保持谨慎。因为如果一个人试图引领变革并带动他人，这样做是没有帮助的。

简而言之，当时的米勒文化不一定适合未来的挑战。同时，我们知道强加南非啤酒文化（南非啤酒公司在2002年以56亿美元从菲利普·莫里斯收购米勒，形成了SABMiller）也不合适。

我们必须形成一种独特且适合米勒未来情况的文化。米勒有着自豪的传统和历史，克服了非常困难的障碍，这是我们想要利用的。同时，我们也希望借鉴南非啤酒的一些方面，创造出一种独特且与米勒相关的东西。

你如何改变文化并确保它在公司每个层面扎根？

文化是一个相当微妙的东西。当一个人试图引领变革时，确保这不仅限于少数人是非常重要的。你必须吸引每个人的心和思想。人们也必须相信这不仅仅是商业。人们不会仅仅为了给股东留下深刻印象而去做某事。是的，我认为这很重要。但它必须具有某种个人吸引力。他们必须感到自己在做一些有意义的事情。

那么你是如何让米勒的员工感受到个人联系的？

米勒的成功有很多原因。它对密尔沃基很重要，以保留密尔沃基的遗产。对啤酒行业来说，拥有一个强有力的替代品是重要的，这不是一个垄断行业。对公众来说，维护这个著名的、骄傲的机构米勒也是非常重要的。

你在米勒的第一个决定之一是要在密尔沃基总部建一个酒吧。为什么这很重要？

我们为一家酿酒公司工作。我们需要为我们所代表的、作为一家公司所做的感到自豪。我们需要对我们所做的事情有足够的了解。

我们需要拥有一个更加开放、互动和具有挑战性的文化，这就是我们正在努力的方向。我认为人们不应该害怕发声。人们必须有足够的信心参与辩论，这让他们感到自己是正在发生的事情的一部分。这也与推动变革有关。人们谈论人们抵制变革的事实。其实他们并不是抵制变革，而是抵制被改变。变革是一个常态，而不是一个变量。真正的问题在于你如何推动变革的发生，而这必须是一个能够促进变革的环境。

你也是酒吧的常客。你从访问中得到了什么？

人们认为领导者拥有所有的答案。但坦率地说，我认为更明智的领导者是那些意识到他们必须学习的人。自从我来到美国以及在我的管理生涯中，我学到了很多。酒吧是与业务现实保持联系的一种方式，也是了解人们对问题看法的一种方式。这有助于连接各个点。

我认为个人也会获得互惠的好处，因为人们有时想要向首席执行官提问。他们想要获得接触的机会。他们希望能够在不进行正式预约的情况下参与交流。

你经常谈论“向前失败”——让人们在没有恐惧的情况下冒险。你如何创造一个支持冒险的环境？

我认为保持静止和什么都不做的风险往往比尝试做某事并可能失败的风险要大得多。人们并不总是能知道成功的几率。我更感到振奋的是，他们尝试去做某事，以一种知情的方式采取了主动，而不是盲目、天真的方式。你通过错误学习。而实际上，正是通过人们冒险并庆祝适当的失败向前，以及在这方面鼓励人们。

你是否经历过失败并向前迈进？

如果我们考虑一下我们进行DMA [独特市场区域] 规划过程的方式，我们知道我们试图比采取低风险策略的人走得更快。我们更加努力，知道可能会有一些后果。我们并没有把一切都做对。我认为这不是人们需要感到不舒服的事情。这是一次有益的学习。

在每一个转折点上，米勒似乎都在与安海斯-布希正面交锋。为什么挑战安海斯是成为一个有能力的挑战者的关键要素？

有能力的挑战者战略源于两个事实：第一，米勒已经衰退了15年，第二，我们是一个遥远的第二名玩家。我们知道，要想成功，我们需要做一些不同的事情。我们不能继续以谨慎管理米勒酿酒公司的衰退为策略。我们想要建立增长。如果我们想要建立增长，我们知道必须挑战行业的主导者。他们太大了，我们无法避免与他们相遇。如果我们能避免他们，那就太好了。

这始于米勒轻啤酒，并提醒消费者他们有选择。AB在营销方面做得非常出色，以至于百威轻啤酒实际上已成为消费者的默认选择。

但作为一个有能力的挑战者不仅仅是挑战行业领导者，对吗？

这不仅仅是挑战主导地位。我们知道，如果我们想扭转这个业务，我们必须挑战这个行业的传统正统观念，在这个业务的许多方面：我们与分销商的互动方式，我们运营酿酒厂的方式。这是关于挑战行业的传奇和法则，即一旦品牌衰退，就永远无法复兴。这是关于挑战我们自己。

你刚刚完成公司的三年“扭转”阶段，现在你进入了你所称的“提升”阶段，这不仅涉及维持米勒轻啤酒的增长，还包括为你的其他产品线注入活力，比如米勒真品啤酒。同时，你也唤醒了安海斯-布希这个沉睡的巨人。那么哪个阶段更难？

商业是艰难的。无论你身处哪个行业都一样。你与谷歌（GOOG）交谈。这是美国最成功的企业之一，但他们也面临挑战。AB有他们的挑战。它们不同，但他们有他们的挑战。小型精酿啤酒厂也有他们的挑战。我们也有我们的挑战。

如果我们谈论米勒，毫无疑问，扭转阶段是一个艰难的时期，很多新事物，很多变化，很多协调，建立团队，建立组织的心态，确保每个人都在同一页面上，实际上迈出第一步进入水中。人们有很多恐惧，忧虑。因此，毫无疑问，第一阶段面临了很多挑战。

提升阶段同样艰难，甚至更加艰难。竞争环境很严峻，我们在将事情提升到一个新水平时面临着不同的挑战。我不会说哪一个比另一个更困难。坦率地说，它们都是具有挑战性的。