领导力工厂 - 彭博社

总统打电话来了，像许多高盛集团的前任一样，亨利·M·保尔森 Jr. 答应了。这个身材瘦高、60岁、来自伊利诺伊州的共和党人，现在即将前往华盛顿担任下一任财政部长，加入了一个令人惊讶的高盛人名单，他们发现权力是金钱的不可抗拒的附录。对于寻找聪明顾问的民主党和共和党来说，位于布罗德街85号的公司一直是一个无与伦比的猎场。

在华尔街同行中，高盛在公共领域培养了领导者的程度独一无二：内阁成员、顾问、联邦储备和贸易官员以及其他大亨。这一遗产至少可以追溯到富兰克林·D·罗斯福总统时代，当时高级合伙人西德尼·J·温伯格在第二次世界大战期间帮助管理战争生产委员会。另一位在1999年离开华尔街的高级合伙人乔恩·S·科尔津说：“这是一个通过我们如何招聘人以及公司如何鼓励人们而强化的领导模式。”

为什么高盛在今年《商业周刊》50强企业表现名单中排名第15，仍然是一个如此显著的领导力工厂，成为华盛顿和商业的培养基地？部分原因是金钱：科尔津积累了超过2.33亿美元的财富，使他能够在选举活动中花费约1亿美元。但更大的一部分是公司的文化遗产。自温伯格和他的继任者古斯塔夫·莱维以来，高盛有意识地吸引和培养那些将成功定义为超越金钱的银行家，或者用莱维的话说，是“长期贪婪”。年轻的招聘人员在公司成长过程中不断听到许多领导者走向更大成就的故事。科尔津仍然记得1980年第一次合伙人会议，当时高级合伙人约翰·C·怀特黑德敦促在场的每个人做的不仅仅是赚钱。“在商业术语中，与宗教术语相对，他说，‘给予很多的人，要求也很多，’”州长回忆道。

当然，白海德，一位共和党人，证明了自己是一个榜样。他在几年后离开高盛，担任罗纳德·里根总统的副国务卿。此后，他担任纽约联邦储备银行的董事会主席，并刚刚结束了在下曼哈顿发展公司重建纽约金融区的4年半的工作。“当他的赞美被歌颂时，你没有错过要点，”曾在高盛工作的作者丽莎·恩德利奇说，高盛：成功的文化。“担任副国务卿被认为是一种更高的召唤。”

要了解这一传统有多深，只需浏览校友名单。前董事长斯蒂芬·弗里德曼在2004年之前担任乔治·W·布什总统的经济政策助理，现在他担任布什的外国情报顾问委员会主席。鲁本·杰弗里三世，前公司的董事总经理，担任商品期货交易委员会主席。前执行董事约书亚·B·博尔顿最近接任白宫幕僚长。

正如民主党人科尔津所展示的，这种吸引力是两党皆有的。名单上的其他民主党人包括前共同高级合伙人罗伯特·E·鲁宾，他曾担任克林顿总统的财政部长。5月15日，前高盛投资管理部门的共同负责人菲利普·D·墨菲被提名为民主全国委员会的下一任筹款主管。一些老兵则进入了商业与政治交汇的领域：与华盛顿打交道是纽约证券交易所首席执行官约翰·A·泰因的工作的重要部分，他曾是高盛的总裁。

公司的文化关键在于从那些竞争激烈、聪明而凶猛的人中选择“长期贪婪”的人，他们争夺顶级投资银行的职位。像许多人一样，Endlich拥有MBA学位，但她在沃尔特·蒙代尔1984年总统竞选中两年的专业筹款经验使她与众不同。她的政治尝试并没有帮助她更好地交易。但当其他华尔街公司将她的政治经验视为无关紧要的细节时，高盛认为这使她成为一个更有趣的同事。“这不仅仅是工作，还有你和谁一起工作，”高盛首席幕僚约翰·F·W·罗杰斯说，他在1994年加入公司，此前在华盛顿特区有着漫长的职业生涯。保尔森本人在尼克松白宫任职后加入了高盛。

没有明星

一旦新员工进入公司，高盛会以后来在政治上可能有用的方式培养他们。与其他华尔街银行相比，该公司更加强调团队合作和领导力发展。忘掉明星制度。高盛“坚持尽量减少使用第一人称代词，”布什顾问弗里德曼说。为了确保最有前途的新员工能够服务于所有利益相关者，该公司使用“360度”绩效评估流程，征求来自上级和下属的评估，每次评估多达15个。

这些经验在华盛顿对弗里德曼帮助很大，他表示那些“控制住自我”的经理在领导人方面要好得多。他说，他们通常也是更好的倾听者，这在高盛是一个关键技能，因为客户很快会对那些对他们关注不够的人感到冷淡。这就是为什么高盛内部人士认为鲁宾在华盛顿的道路比唐纳德·T·里根更顺利，后者是美林证券的老将，因伊朗-反恐丑闻的后果而辞去了里根总统的幕僚长职务。

尽管如此，自从公司在1999年取消了合伙结构并上市以来，保尔森一直努力保持高盛的遗产。在首次公开募股之前，合伙人通常会在50多岁时兑现，获得一笔相当可观的收入。因此，政府或公共生活似乎是一个合乎逻辑的第二职业。但如今，对冲基金和私募股权公司已成为顶尖人才的吸引者。每个季度，高盛必须安抚那些典型的短期贪婪的要求苛刻的股东。近年来，雷曼兄弟公司和贝尔斯登公司等竞争对手吸引并赢得了高盛的银行家。而像埃里克·明迪奇和迪纳卡·辛格这样的备受推崇的新星离开高盛，不是为了政府职位，而是为了对冲基金。

作为回应，保尔森，这位自称为“文化传承者”的人，试图将许多专注于团队和领导力发展的内容正式化，这些内容是旧合伙制所固有的。他希望管理者参加从如何处理困难人际关系的短期课程到在哈佛大学进行的多日研讨会等各种项目，学习如何更好地在非营利董事会中服务。他甚至引入了一位首席学习官，长期担任通用电气公司培训专家的史蒂文·凯尔，来通过“派恩街领导力项目”对公司的价值观进行规范，这是高盛的高管教育中心。

当然，保尔森最新且可能是最重要的尝试，以巩固高盛作为领导力引擎的遗产，就是他自己转向财政部的举动。现在，文化保护的工作落到了他可能的继任者，高盛交易老将劳埃德·C·布兰克费恩，公司的总裁兼首席运营官身上。而且，至少还有一些未来的总统顾问可能在85号布罗德街的走廊中游荡。

由约瑟夫·韦伯