管理变革的五个关键策略 - 彭博社

创新冠军往往在他们的组织中是独一无二的。因此，这些人向公司外寻求建议和指导至关重要。在过去的几年里，许多领导者转向了 Jump Offsite——这是由位于加利福尼亚州圣马特奥的创新战略公司 Jump Associates 主办的邀请制聚会。以下是一些过去与会者获得的经验教训：

1 避免使用创新头衔

将一个新团队称为“创新部门”是让公司其他人讨厌你的好方法。毕竟，如果你全心全意追求创新，那我们其他人算什么——切碎的肝脏吗？一些最成功的创新团队通过使用听起来无害的名称，如辅助服务、平台开发或模糊有趣的边缘事务部，悄然无声地运作。为你的团队选择一个不会引起同事敌意的名称。你需要他们站在你这一边。

2 使用伙伴系统

最成功的创新领导者通常有一个“犯罪搭档”来帮助完成工作。有时是下属；其他时候她实际上会拥有相同的头衔。这些二人组就像阴阳，互补彼此的优缺点。例如，一个可能是组织中的相对新手，拥有外部知识，而另一个则是值得信赖的内部人士。如果你发现自己在创新工作中孤军奋战？尽快在公司其他部门寻找志同道合的合作者。

3 提前设定指标

创新团队常常发现自己产生的新商业想法无法经受住企业审查的考验。这可能是因为公司通过关注渐进式想法来衡量成功。成功的创新者能够为渐进式、实验性和潜在颠覆性的创新建立不同的资金、测试和绩效标准。尽早设定这些指标，最好是在你的团队提出一个大想法之前，这样你就不会被指责只是想为你的宠儿项目寻求豁免。

4 首先追求快速成功

太多领导者开始创建将拯救他们公司的平台，却发现组织的耐心在新项目实现之前就已经耗尽。这是因为改变游戏规则的举措可能需要几年才能发展，而大多数新领导者只有短暂的时间窗口来证明自己。在你的蜜月期内专注于快速成功，简单的想法向你的CEO展示你知道如何完成任务。然后在这些基础成功开始限制你之前，转向更大的举措。

5 获取数据来支持你的直觉

你怎么知道自己是否有一个好主意？绝大多数成功的创新领导者用两个词来总结：你的直觉。他们常常依赖多年的经验来识别何时他们接近大想法。然后，他们使用定量指标作为向组织其他成员证明他们直觉的方式。这并不意味着测试不是获取反馈和改进想法的重要方式。只是它很少是最终的决定。

作者：德夫·帕特奈克