戴尔：面对过去的错误 - 彭博社

戴尔对成本效率的激烈关注长期以来一直是其核心战略。但与家得宝一样，戴尔的削减成本努力已经使其客户感到疏远。通过电话和互联网将计算机直接销售给消费者的“直接”销售模式消除了运送到商店和跟踪库存的成本。但外界人士表示，这种心态也导致了一些几乎看起来是为了将客户置于最后的举措。例如，戴尔的一些客户服务呼叫中心的员工人数不到500人。如此小的中心几乎可以保证经常不堪重负。

理查德·L·“迪克”·亨特登场，他是戴尔（DELL）新的客户服务负责人。如果他如愿以偿，公司呼叫中心的工作人员很快就会有一个彩色旗帜可以在帮助客户时遇到困难时举起。当旗帜升起时，主管会跑来提供帮助。这是亨特从戴尔的计算机工厂借来的一个主意，在那里，组装工可以发出类似的警报。“在工厂，如果出现问题，他会打开一个灯，下一层的[建造者]就会跑过来，”亨特说。“在呼叫中心，‘为什么不这样做呢？’”

作为一名在戴尔传奇般高效的组装工厂监督工作了八年的老兵，亨特对扭转局面将有多困难表现得相当坦诚。2005年，戴尔的客户满意度评分在密歇根排名中下降了6.3%，降至74分，成为行业内最大的下降。分析师表示，服务不佳使得这家价值560亿美元的德克萨斯州朗德罗克巨头在重新回到增长轨道的斗争中更加复杂。竞争对手已经匹配了其价格，推出了激进的营销活动，并提高了自己的服务水平。在美国消费者市场，戴尔的第一季度市场份额从31%降至28%，根据研究机构IDC的数据。“戴尔必须修复其声誉损害，”拥有约2500万股戴尔股票的TCW集团分析师杰森·麦克斯韦尔说。

亨特认为解决方案是将呼叫中心视为工厂。现在，许多呼叫中心的代表只被训练解决一种类型的问题——比如，Dimension台式机上的硬件故障。这解释了为什么接听电话的代理人常常需要转接电话，以寻找具有正确专业知识的技术人员。亨特估计，几乎45%的致电戴尔的电话至少需要一次转接。“这太糟糕了，”他说。“这就像45%的时间将材料送到错误的工厂。”去年，为了劝阻人们打电话，戴尔从其网站上移除了免费服务电话，亨特称这一举动“属于愚蠢的范畴。”几周前，他们又把这个号码放回来了。

正如每个戴尔工厂工人被训练组装不同类型的计算机模型，亨特计划训练电话代表修理更多类型的机器。这应该会增加接听电话的第一人能够提供帮助的可能性。

戴尔早已找到了其工厂的最佳规模。现在，亨特打算为呼叫中心做到这一点。他计划扩展小型中心，以容纳1000到3000名代表。这应该会提高任何来电者的问题能够在大楼内被某人解决的机会。在接下来的六周内，戴尔将安装大型显示器，让工作人员看到正在等待的来电者数量。亨特将能够从他的桌子上访问每个显示板，因此中心将知道，他说，“老大哥在监视。”戴尔指出了一些进展。自去年11月的低谷以来，令人沮丧的等待体验显著改善。在五月的一周里，在最近的服务招聘帮助下，只有80人等待超过30分钟才得到答复。

但是，沮丧的人能像工厂里的许多小部件一样处理吗？客户可不是那么容易标准化的。不过，更大的问题是，戴尔是否有勇气投资于更好的服务。它计划在今年花费超过1亿美元用于这项工作，远远超过去年，当时的支出占销售额的9%，而苹果和惠普则为13%。亨特相信他的努力最终会通过提升销售额来收回成本。但与此同时，正如分析师麦克斯韦所指出的，“这确实没有帮助戴尔达到季度业绩目标。”

作者：路易斯·李，德克萨斯州朗德罗克