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在2005年，兰迪·哈兰将他公司商店用品的费用削减了91%。更好的是，哈兰并不是发现节省的人。他的员工做到了。

当然，哈兰，德克萨斯州希达希尔的德克萨斯航空复合材料公司的首席执行官，值得一些功劳，不仅仅因为他是老板。他是越来越多拥抱公开账本管理的企业家之一。这种管理方式是首席执行官分享财务信息，以鼓励员工提高生产力和降低成本。

在2003年，哈兰的900万美元、100名员工的公司，专门修理飞机零件，花费15美元购买机械师在车间使用的每卷重型胶带。在支付砂盘、抹布和其他用品后，车间的费用达到了20万美元。当哈兰的35名机械师听到这个数字时感到震惊。他们发现完全可以使用的胶带每卷只需2.50美元，使用砂盘直到磨损，并停止浪费抹布。到2005年，他们将费用降低到了12,000美元。哈兰说：“当人们在公司的利润中有一份利益时，他们会感到并表现得像老板。”在2005年，他的小时工获得了相当于其基本工资30%的奖金，以回报他们的成本削减。

根据《商业大游戏》的作者杰克·斯塔克的说法，现在有超过1000家公司，其中大多数是小企业，使用公开账本管理，这本书提倡公开账本技术。除了激励员工，这种技术还可能减少员工流动率并降低官僚主义。“通过开放的方式，员工做出更多决策，因此不需要雇佣经理，”乔治亚州肯尼索州立大学的商业教授约瑟夫·H·阿斯特拉汉说。

明确说明

尽管如此，披露财务数据的概念仍让许多企业主感到犹豫。如果员工要求加薪或向竞争对手泄露信息怎么办？但是让员工一无所知可能是更大的风险。“如果员工要创新，”Stack说，“他们必须理解大局。”

为了让公开账本计划有效，您需要教育员工有关财务的知识。这在员工流动率高的公司中是行不通的，因为员工不会待得足够长以建立理解。而且不要指望长期以来的态度会在一夜之间改变。一些员工仍然会认为您是在利用他们的辛勤工作致富，甚至认为您披露的数据是虚假的。Astrachan说：“这些计划只有在您信任员工并愿意投入时间使这些想法发挥作用时才有效。”

一些老板给员工提供一些关键数字，如利润或收入，而其他人则完全公开。公司通常会为某个业务单位或整个公司设定目标——无论是削减成本还是达到增长目标——如果员工成功，他们就会获得奖金。

Interactive Hotel Solutions的首席执行官Doug Lurvey告诉员工，如果公司达到年度目标，他们将获得高达20%薪水的奖金。这家位于斯普林菲尔德（密苏里州）的公司是一家在线酒店预订提供商，其健康状况的一个关键指标是访问网站的访客中有多少人进行预订。一年前，当这一比例停滞在1%时，Lurvey开始每周召开会议，与他的37名员工一起审查财务数据。他们共同预测销售。“这对员工来说是一个令人兴奋的过程，”Lurvey说。“他们获得即时反馈，并有机会立即进行改进。”

克里斯塔尔·西蒙，附属发展总监，表示这一努力改善了公司的文化和客户服务。“人们主动学习更多并与客户联系，”西蒙说。当技术人员意识到客户在尝试预订房间时收到错误信息时，他们迅速修复了系统的漏洞。其他员工重新设计了网站，使其更易于使用。在拉维的第一次会议后三个月内，进行预订的访客数量增加了三倍。

斯坦·卢克斯本