在线特别报道：前线学习 - 彭博社

在2004年，DTE能源（DTE）并不以快速服务而闻名。这家位于底特律的电力公司在停电后恢复电力的时间为230分钟——在这个行业中，这个时间是最高的，而行业平均水平约为120分钟。“我们一直想通过这种灵丹妙药的灵光一现来解决[这个问题]，”DTE资源管理总监肖恩·帕特森说。“我们进行了一个又一个的研究，并开展了所有这些大型倡议。”

DTE很快意识到，他们的尝试不会带来任何持续的改善。“我们没有建立任何学习实践来提高恢复能力，”帕特森说。相反，当电力故障发生时，随之而来的是文书工作。系统监督员填写的行政表格从未触及问题的根源。

然后在2004年末，这家公用事业公司开始应用其首席执行官从美国陆军那里学到的一个过程。托尼·厄尔曾访问过位于加利福尼亚南部莫哈维沙漠的陆军国家训练中心福特·欧文，在那里，士兵们与一个常驻的“对抗力量”进行对抗，该力量扮演敌人。在这些模拟战斗期间和之后，陆军使用一种称为事后评审的过程来从错误中学习。士兵们随后将这一过程带到真实战场，以确保在战火中捕捉到教训。

批准“事后行动”。

在福特欧文，DTE的Early说：“他们拥有从这些大型复杂计算机到可以重现整个战斗的设备，再到非常非正式的讨论，这些讨论可以微观地深入到六个问题，”他说。“这是一个迷人的过程，我们开始将其发展为一种工具。它真的像野火一样迅速传播开来。”

在其最简单的形式中，事后回顾，许多公司，从哈雷-戴维森（HDI）到绿山咖啡烘焙商（GMCR），已将其用于企业，是一种结构化讨论。无论是非正式还是正式，它试图回答四个问题：我们打算做什么？发生了什么？为什么会发生？我们将如何处理？

军方建议将25%的时间分配给前两个问题，25%给第三个问题，50%给第四个问题。在某些情况下，回顾将是在现场即兴进行的讨论，有时称为“热洗”。在另一个极端，整个营可能会聚集在一个高科技的房间里，借助先进的设备来回答这些问题。

安全环境。

该过程起源于军方的国家训练中心，中心的高级培训师和其作战组指挥官大卫·霍格上校说。“这是在80年代初期开始的事情之一，旨在让我们审视自己，努力改善，并消除零缺陷的观念，”霍格说。回顾过程是当时军方更大转型的一部分，从常常因错误而降职的领导方式转变为将错误视为学习机会的方式。现在，霍格说，“这个过程已经融入我们的军队心理。”

为了使这个过程有效，霍格说，指挥官必须创造一个安全的环境，以便进行坦诚的讨论。开放式问题是关键，领导者分享自己错误的故事也是如此。霍格还喜欢将幽默作为一种工具，他经常播放商业广告或电影的片段来强调一个观点。

马里琳·达林，Signet Consulting的创始人，表示，当做得正确时，评审并不是一个静态的事后分析事件，她的公司与正在采用这一过程的企业合作。达林与合伙人查尔斯·帕里以及退役上校约瑟夫·A·摩尔（前NTC指挥官）强调，评审过程应该成为组织文化的一部分。“你想要做的是培养团队和领导者的能力，使他们能够实时学习，”帕里说。

有用的观察。

达林建议，一种方法是，在开始进行评审时，不必担心记录所有内容。“这有助于摆脱‘报告’心态，”她说。这也有助于鼓励参与者在见解成为教条或标准实践之前进行测试。

达林和帕里将DTE的Early带到了NTC，他们帮助该公用事业公司在整个公司实施这一过程。员工们似乎已经接受了这一点：在2003年导致美国北部大部分地区停电的黑暗事件中，首席执行官Early很高兴看到他的几十名员工在记录他们的观察，告诉他“我只是为我的事后评审做一些笔记。”DTE在停电后进行了数十次评审，以查看其反应如何能够更好。

公用事业是否有所改善？DTE的日常停电恢复时间约为140分钟，改善了40%。现在，DTE将现场和运营中心的工作人员聚集在一个地方，进行每两周一次的会议，讨论停电及其根本原因。“我从[军队的流程]中真正得到的是，当他们进行战斗会议时，他们无法理解每一种情况，”帕特森说。“这归结于每个团队如何团结在一起，以及那支团队如何协同工作。”

作者：杰娜·麦格雷戈