失败如何孕育成功 - 彭博社

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听说过Choglit吗？OK Soda或Surge呢？在“新可乐”几乎与创新失败同义很久之后，这些产品加入了可口可乐公司（KO ）的饮料失败墓地。

Choglit，如果你眨眼错过了，它是一种与雀巢（NSRGY ）在2002年进行市场测试的巧克力味牛奶饮料。OK Soda于1994年推出，试图通过前卫的营销来吸引X世代。“OK宣言”的部分内容印在罐子上，试图营造一种时髦的讽刺，问道：“OK Soda的意义是什么？”结果顾客也在想同样的问题。虽然Surge起初表现良好，但这款模仿的山露后来却不尽如人意。五年后，销量开始下滑。

鉴于这一历史，失败似乎并不是董事长兼首席执行官E. Neville Isdell想在投资者面前提及的话题。但Isdell确实这样做了，故意在可口可乐的年度会议上提起这个话题。“你们会看到一些失败，”他对人群说。“随着我们承担更多风险，这是我们必须接受的再生过程的一部分。”

警告可口可乐投资者公司可能会经历一些失败，就像警告亚特兰大人他们可能会在七月经历下午雷阵雨一样。但Isdell认为这是至关重要的。他希望可口可乐承担更大的风险，而要做到这一点，他知道他需要说服员工和股东，他会容忍不可避免的失败。这是改变可口可乐传统上规避风险文化的唯一方法。鉴于这一目标的重要性，没有哪个讲台太大，无法传达这个信号。“利用[年度会议]的机会将声明提升到另一个重要层次，”Isdell在接受《商业周刊》采访时说。

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接近亵渎

虽然很少有首席执行官像伊斯戴尔那样坦诚面对失败的潜在可能性，但许多人正在与同样的问题作斗争，试图让他们的组织适应创新所需的冒险精神。警告：这将不是一个轻松的转变。在经历了多年的削减成本措施和日益增长的工作不安全感后，大多数员工并不觉得愿意冒险。再加上管理层对个人表现的更高期望，很容易理解为什么这么多人选择保守行事。

确实，对于一代在六西格玛错误消除程序的严格训练下成长的管理者来说，接受失败——哎呀！——几乎是亵渎。哈佛商学院教授、实验的重要性的作者斯特凡·H·汤克表示，当他与商业团体交谈时，“我试图挑衅地说：‘失败并不是坏事。’我总是能看到很多人盯着我，心里想‘你疯了吗？’这没关系。这引起了他们的注意。[失败]对实验过程是如此重要。”

确实如此。实际上是至关重要的。毕竟，这就是为什么真正的突破性创新——在当今全球竞争激烈的世界中，产品周期比以往任何时候都短——如此异常困难。它需要精心打造的高效和快速的组织去做那些感觉不自然的事情：探索。实验。有时搞砸。然后重复。

当然，并不是所有的失败都是值得称赞的。有些失败就是失败：糟糕的主意。eVilla，索尼公司的（SNE）500美元“互联网设备”。庞蒂亚克Aztek，通用汽车公司的（GM\）丑陋的“跨界”SUV。为了好玩，我们还要提到我们自己行业的一个极其无用的失败：CueCat。这个营销者的梦想设备于2000年推出（还有其他时间吗？），扫描来自杂志和报纸广告的条形码，引导读者访问网站，以便他们不必费心输入网址。

但是智能失败——那些发生得早且成本低，并且能为您关于客户的新见解做出贡献的失败——应该不仅仅是可以容忍的。它们应该被鼓励。“弄清楚如何掌握快速失败和低成本失败的过程，并朝着成功摸索，可能是公司必须掌握的最重要的事情，”咨询公司Innosight的常务董事Scott Anthony说。

然而，“擅长”失败并不意味着让组织陷入无序。它意味着领导者——不仅仅是在年度会议上的讲台上，而是在日常工作中——创造一个安全的环境以承担风险，并分享他们自己错误的故事。这意味着引入与项目过去无关的外部人员。这意味着留出时间反思失败，而不仅仅是成功。

失败派对

也许最重要的是，这意味着设计衡量绩效的方法，以平衡问责制与犯错的自由。人们可能害怕失败，但他们更害怕失败的后果。“绩效文化与学习文化之间确实存在深刻的冲突，”咨询公司Decision Strategies International Inc.的首席执行官Paul J. H. Schoemaker说。“能够平衡这两者的高管是非常少见的。”

一些组织尝试以一种考虑到这些对立压力的方式来衡量绩效。在IBM（IBM）研究中，工程师在一年和三年的时间框架内进行评估。一年期决定奖金，而三年期决定等级和薪水。较长的时间框架可以帮助中和一年的挫折。“三年的评估周期向我们的研究人员传达了一个重要的信息，表明我们致力于投资于创新的早期和高风险阶段，”IBM研究的技术战略和全球运营副总裁Armando Garcia说。

除了确保绩效评估具有长期视角外，管理者还应考虑庆祝聪明的失败。（当然，那些重复犯错的人不应受到奖励。）来自芝加哥的新产品开发顾问托马斯·D·库兹马尔斯基甚至提议举办“失败派对”，以承认失败是创造过程的一部分。“大多数公司所做的就是把失败围起来，仿佛它是放射性的，”库兹马尔斯基说。

总部位于加利福尼亚州山景城的Intuit Inc.（INTU），最近庆祝了一次失败的冒险营销活动。该公司之前从未针对年轻的报税人，在2005年初，它试图通过一次不成功的尝试，将报税的繁琐与嘻哈风格结合起来，来接触他们。通过一个名为RockYourRefund.com的网站，Intuit为年轻人提供了前往Expedia Inc.（EXPE）和零售商Best Buy Co.（BBY）的折扣，以及将税款退款直接存入由嘻哈大亨拉塞尔·西蒙斯发行的预付Visa卡的能力。

但即使是嘻哈明星也无法让1040表格变得足够酷，以激发年轻人对税务的兴趣。“通过这个网站，我们的报税量非常少，”Intuit消费者税务组的产品管理副总裁里克·詹森说。“这几乎可以忽略不计。”通过一次事后分析，开发该活动的团队记录了他们的见解，例如，Z世代不访问感觉过于像广告的目的地网站。然后，在去年十月加利福尼亚州圣荷西的Dolce Hayes Mansion的一个舞台上，在大约200名Intuit市场营销人员面前，团队从Intuit董事长斯科特·库克那里获得了一个奖项。“只有在我们未能获得学习时，这才算失败，”库克说。

除了事后分析，Intuit还开始通过专注于失败的会议从其失败中提取见解。Jana Eggers，Intuit创新实验室的负责人，最近举行了第一次这样的“学习的痛苦”会议。在那里，她讲述了QuickBase的故事，这是一款针对其初始市场小型企业客户而失败的软件应用，但现在在大型公司中找到了粉丝。Eggers希望未来的会议能有更多关于失败的演讲。她还计划分发关于失败项目的“叙事故事小册子”，让人们“感受到痛苦”。

与Intuit不同，大多数公司没有花足够的时间和资源回顾过去，达特茅斯学院塔克商学院的教授、战略创新者的10条规则的合著者Chris Trimble说。这是一个错误。“如果你不审视过去，怎么能学习？”Trimble问道。

通用电气公司（GE）正试图做到这一点。该公司以在其众多部门之间分享最佳实践而闻名，最近也开始正式讨论失败。去年九月，该公司为八个未能达到预期并被搁置或在GE的术语中被“退休”的“想象突破”管理者设立了一个两个小时的电话会议。（“想象突破”——IBs——是指在三到五年内潜在销售额达到1亿美元的新业务或产品。）

这样的讨论可能会让人紧张，尤其是在那些传统上对失败有严厉后果的公司。GE就是这样的例子，该公司现在已经进入了由董事长兼首席执行官Jeffrey R. Immelt领导的努力的第三年，旨在使创新成为这家1500亿美元巨头的新口号。“我与一些IB领导进行了离线交谈，向他们保证这不是一个他们会收到解雇通知的电话，”帮助组织此次电话会议的GE市场总监Patia McGrath说。“进行大胆尝试的概念，以及错过机会是可以接受的，这在Jeff的领导下是相当新的。”

一些公司甚至走得更远，全面审视他们之前的所有失败。康宁公司（GLW ）就是这样的一个例子，在电信崩溃期间，其光纤市场曾经炙手可热，但最终却濒临破产。在那场灾难之后，当时的康宁首席执行官詹姆斯·R·霍顿要求执行副总裁兼首席技术官约瑟夫·A·米勒二世对公司150年的创新历史进行深入审查，记录下失败和成功。

康宁调查的一个失败产品是DNA微阵列或芯片，该公司于1998年开始开发。那时，基因组研究正在升温，J·克雷格·文特博士在那一年推出了Celera Genomics。作为实验室科学设备制造商的康宁看到了机会。其DNA芯片旨在将所有28,000个人类基因打印到一组可以供研究人员使用的载玻片上。到2000年，康宁在该项目上投资了1亿美元，并宣布与麻省理工学院建立合作关系。

“我们来得太晚了”

但当康宁试图推出芯片时，另一家公司Affymetrix Inc.（AFFX ）已经将其商业化。“他们在微芯片上拥有主导设计，并且是第一个推出的，”现在担任康宁首席运营官的彼得·F·沃拉纳基斯说。“我们来得太晚了。”项目受到质量问题的困扰，客户也没有提前参与。随着康宁的财务状况急剧下滑，DNA芯片在2001年被终止。

尽管如此，这次经历让康宁打开了一个全新的市场。“我们发现了药物发现的市场，”米勒说。通过将其对药物研究市场的引入与另一个失败的业务——光子学结合起来，光子学利用光波操控数据，康宁创造了Epic，这是一项革命性的药物测试技术，计划在这个秋季推出。Epic承诺通过使用光波而不是荧光染料，显著加快潜在药物测试的过程并提高其准确性。

一个关键的区别是什么？这一次，18家制药公司在发布之前测试了Epic。到2010年至2012年，领导Epic开发的杰夫·穆尼预计，Epic的销售额每年可能达到1亿到3亿美元，长期每年超过5亿美元。

正如康宁从DNA芯片和Epic中学到的，在项目推进过远之前让潜在用户参与，有助于证明市场的存在。但外部观点也可以帮助中和对失败产品线的情感和偏见，杜克大学富卡商学院教授威廉·博尔丁说。在4月的市场营销杂志上发表的研究中，博尔丁和他的同事们反驳了团队因为想要保全面子或挽回“沉没成本”而坚持某个项目的普遍看法。相反，问题在于参与者的客观性。“即使你在财务尴尬或心理尴尬方面没有责任，”博尔丁说，“你仍然形成了信念，这会导致你扭曲新的反馈。”

这就是为什么位于特拉华州纽瓦克的W.L. Gore & Associates Inc.，即防水面料Gore-Tex的制造商，认可外部人员——在Gore内部但不在产品开发团队中的人——他们负责决定需要终止的项目。当布拉德·琼斯领导Gore的工业产品部门，该部门制造密封剂和过滤系统时，他会在项目有效终止时向这些外部经理颁发“神射手”奖杯。这些“神射手”，可以说，摆脱了熟悉的束缚，能够识别团队可能忽视的潜在问题。“我们对他们的贡献表示衷心感谢，”琼斯说。“我们请他们写下他们从中学到的东西，以及我们如何能更快地做出[终止项目的]决定。”

发现你自己的缺陷

Gore所寻找的这些外部人员的心态——聚焦于不确定性的能力——要求员工重新构建他们的思维方式。大多数人自然会寻求积极的结果，并努力证明实验是有效的。

但设计师、发明家和科学家，作为努力变得更具创造性的公司的榜样，采取了相反的策略。他们试图证明自己是错误的。这种对潜在缺陷的关注使失败及其带来的教训发生得更早。哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森研究了组织如何从失败中学习，她表示，管理者应该更像科学家。“失败在严格的逻辑或技术意义上提供了更多的‘学习’，而不是成功，”她说。“这是科学方法的一个原则，你只能否定假设，永远不能确认假设。”

失败的教训能力正是风险投资家常常寻找那些有失败经历的管理者来运营初创公司的原因。理查德·布兰森的维珍管理有限公司首席执行官戈登·麦卡勒姆可以指出维珍内部的一些管理者，他们可能因为职业生涯中的失败而被其他公司忽视。他还迅速指出，只要错误不再重复，工作中的失误不仅是被支持的，而且是被重视的。

一个例子：维珍大西洋航空有限公司的J2000座椅，这是2000年投资6700万美元创造的新型卧铺座椅，倾斜角度用于航空公司的“头等舱”座椅。尽管卧铺座椅在头等舱中早已存在，但航空公司尚未将其引入商务舱。维珍是第一个宣布将提供“商务舱的床”的公司，维珍设计负责人乔·费里表示，他领导了J2000座椅的设计。然而，在一年内，维珍的想法被其主要竞争对手英国航空公司（BAB）超越，后者推出了真正的平躺床。虽然客户最初对J2000座椅表示热情，但一些人抱怨滑动和不适。麦卡勒姆说，最终它“极其不成功。每个人都承认它不如我们主要竞争对手的产品好。”费里也同意：“我们是一个跟随者，这让我们并不舒服。”

但费里并没有被解雇。事实上，维珍委托他承担另一个非凡的风险，投入1.27亿美元对航空公司的头等舱座椅进行彻底改造，远在传统产品生命周期结束之前。即使在9月11日之后，公司也坚持其投资。新版本于2003年推出，取得了稳固的成功。被称为“头等舱套房”，费里的改造不仅仅是平躺的设计飞跃。空乘人员翻转背部和座椅垫以制作床铺，允许不同的泡沫密度用于坐和睡。虽然费里希望新座椅最终能将维珍的商务舱市场份额提高1%，但他们已经超越了这个目标。

震动与兴奋

公司在面对智能失败时的反应，无论是维珍重新投资于昂贵的设计改造，还是Intuit给其营销团队颁奖，都能在文化中引发震动或兴奋。如果高管们持接受态度，人们就会拥抱风险。但如果管理者反应严厉，人们就会退缩。

这是JetBlue航空公司（JBLU）品牌管理和客户体验总监Eric Brinker想要确保不会发生的事情。去年，JetBlue试图限制其机上零食混合以降低成本和减少复杂性，开始听到一些客户希望有更健康选择的声音。Brinker和他的团队决定替换一种受欢迎但几乎不健康的Doritos薯片混合，名为Munchie Mix。“这就是终极垃圾食品，”Brinker说。

垃圾食品爱好者们反抗了。“部落发声了，这些家伙想要Munchie Mix，”Brinker说。“人们写了非常热情的信，表示：‘这就是我选择飞JetBlue的唯一原因！’”Brinker意识到他必须改变方向，但他不想让团队觉得变革是不被鼓励的。

所以他决定自嘲以保持反应轻松。在公司的内部网中，Brinker发起了一个“拯救Munchie Mix”的活动，上面写着：“某个营销的傻瓜决定要去掉Munchie Mix！”他邀请员工写诗和故事，讲述为什么这个零食应该回到JetBlue。重点是？通过保持轻松有趣，他希望员工不会犹豫去做自己的创造性决策。“如果我们没有人愿意冒险，那我们真的会像我们的竞争对手一样。”而这，当然，确实会是一次失败。

作者：杰娜·麦格雷戈，威廉·C·西蒙兹在波士顿，迪恩·福斯特在亚特兰大，黛安·布雷迪和莫伊拉·赫尔斯特在纽约