没有人像日本人一样精益 - 彭博社

两年前，松下电器工业公司的工厂位于日本南部的九州岛上，显得非常精简。该工厂在过去四年中效率翻了一番，整洁的设施内的机器可以以创纪录的速度生产无绳电话、传真机和监控摄像头。

但松下的官员们仍然看到可以削减的冗余。因此，工厂的经理平田仁和鹤弘文拆除了传送带，取而代之的是一组机器人。新的软件同步生产，使每个机器人在前一步完成后立即准备好投入工作。如果一个机器人出现故障，工作流程可以转移到其他执行相同工作的机器人上。“以前在生产运行的前两天半，我们才会有第一个成品。但现在第一个成品在40分钟内就完成了，”平田说。“明年我们会尝试进一步缩短周期。”

当然，日本长期以来一直是精益生产的全球领导者。日本公司发明了准时生产，即零件在需要时恰好到达装卸码头。但现在，随着这些公司面临来自韩国、中国和其他亚洲地区低成本竞争对手的日益竞争，他们正在加倍努力保持领先。为了确保他们生产的产品是消费者真正购买的，他们正在重新安排工厂，以便能够快速调整生产，以制造热门小工具，并减少那些销售较慢的产品。“像松下这样的公司的真正挑战是我所称之为快速进出：比竞争对手更早推出产品，”哈佛商学院教授吉野M.Y.说，他去年共同撰写了一份关于松下的案例研究。“然后，当低成本制造商进来并试图在价格上击败他们时——就退出。”

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对于松下来说，佐贺在这一努力中处于前沿。中村邦夫于6月28日辞去松下社长职务，转任董事长，他常常称赞佐贺作为公司其他部门的榜样，因为公司希望在明年3月之前将工厂库存从2004年的水平削减一半。“为了充分发挥我们的制造优势，我们必须降低库存，”中村在去年秋天对员工说道。在他的演讲中，中村提到佐贺，现在每个八小时的班次生产500部手机，而在最近的变化之前，三天能生产1500部手机。这意味着佐贺每周可以生产两倍的手机，同时公司也在削减库存成本，因为芯片、键盘和电路板等组件在工厂的停留时间减少了三分之一。

当你从大局来看，这些效率提升会成倍增加。佐贺是一个“母厂”，或海外制造网络的中心。在平田和鹤给新布局绿灯几周后，松下在中国、马来西亚、墨西哥和英国的另外六个工厂开始复制这一设置。大多数工厂自那时以来已经能够削减库存，并且生产也得到了类似的提升，如今每个班次总共生产150,000部手机。

这正是帮助松下从2002年37亿美元的亏损中反弹的努力。公司在4月29日宣布了十多年来最佳的收益。在截至明年3月的年度中，松下预计净利润将增加23%，达到17亿美元，销售额将增长1%，达到780亿美元。松下的复苏“有很多是其他日本电子公司可以学习的，”摩根士丹利（MS）分析师小野正宏在最近的一份报告中写道。

松下自己从平田和鹤那里学到了很多。他们穿着工厂发放的竹绿色拉链夹克和室内专用鞋，每天两次与280名员工中的大多数一起在工厂车间进行体操。但他们真正关注的是提高效率。他们的头脑风暴始于两年前，当时他们发现装配线上的瓶颈意味着机器人闲置的时间比工作时间长。因此，他们将生产线分成多个工作站或“单元”，允许他们将较慢的机器人进行双重配置，以使生产流程更加顺畅。

在测试运行中，新设置有效，但由于同时有这么多机器运转，协调生产过程变得困难。在过去，通常会指定一个人来安排从物资交付到工作班次再到维护的所有事务。但在一个必须准备好应对需求突然激增或下降的工厂中，这种做法是行不通的。相反，管理者找到了一款可以解决问题的软件。

下一步是弄清楚如何在全球范围内应用这些变化。为了满足75个市场的需求，佐贺集团的七家工厂每年生产3500万部手机、传真机、打印机和其他产品。这是一场后勤噩梦：仅手机就有1500种形状和颜色的变体，工程师需要为每个新型号重新排列多达77个电路板部件。为每种类型的电路板重新配置机器人显然耗时太长，因此松下的工程师设计了一种电路板，只需对每个型号进行轻微的更改。尽管生产节奏加快，平田表示缺陷率达到了历史最低：每个工厂的缺陷率均低于1%。

这并不是说没有遇到一些困难。例如，没有两个工厂的规模是相同的，每个工厂生产的型号范围也不同。因此，当Saga进行更改时，它必须在每个工厂进行新的安排实验。“这可能需要长达三个月的时间才能调整到位，我们经常向当地员工征求意见，”Tsuru说。只要员工对肥胖有敏锐的眼光，这就不是问题。

作者：Kenji Hall