八个提升头脑风暴的技巧 - 彭博社

最近一篇文章讨论了头脑风暴这一热门话题。标题为“如果人们独自争抢想法，头脑风暴效果最佳”，文章引用了研究表明，当人们“独自头脑风暴”而不是在会议中时，他们的创造力更强，并提供了来自管理者的支持性证言。

这是我非常熟悉的一个主题。与安迪·哈格登一起，我在1990年代完成了一项为期18个月的民族志研究，研究IDEO的创新顾问如何进行创造性工作，我们在过去十年中都花了很多时间研究其他创新组织。当时，安迪是我的博士生，现在他是加利福尼亚大学戴维斯分校的副教授。

我们一致认为，管理不善的面对面头脑风暴确实会抑制创造力，并且我们也同意，即使头脑风暴做得正确，人们在独自工作时可能仍然能更快地产生想法。但如果得出结论认为，如果你想要创造力，就应该让你的员工处于孤立状态，无法“浪费时间”倾听和建立他人的想法，那完全是无稽之谈。

问题在于：大多数关于头脑风暴的研究虽然严谨，但与管理创造性工作的挑战无关。首先，当你观察创造性工作是如何实际进行时，比较创造力是在团队中还是独自发生是相当愚蠢的。在创造性公司中，人们在这两种模式之间无缝切换，以至于很难注意到个人工作何时结束，团队工作何时开始。

理论与实践。

在团队头脑风暴中，个人常常会“走神”5到10分钟，草拟一个受谈话启发的产品或组织结构，然后再跳回谈话中向其他人展示他们的想法。在另一个典型场景中，我记得一次关于一个酷炫的理发设备的IDEO头脑风暴，之后一位参与者，工程师罗比·斯坦塞尔，跑去制作它。在这些以及其他数十个例子中，将“个人”创造力与“团队”创造力划分得如此明确是毫无意义的。真正重要的是，在创造过程展开时，这两种模式是如何交融在一起的。

这种人工的群体与个体结构并不是头脑风暴实验的唯一问题。这些实验是虚假的，因为几乎所有参与者都没有群体头脑风暴的经验或培训。这些头脑风暴的“处女”们（通常是心理学课程的本科生）会被简要介绍一系列规则，然后被指示花10或15分钟时间生成关于他们知道且大概率不关心的话题的新颖想法。

这些实验中的一个常见话题是“如果每个人都有一个额外的拇指，会发生什么？”这可能很有趣，但这并不是他们会实际面临的问题。

相比之下，考虑一下SAP设计服务团队主导的真实头脑风暴，参与者非常关心，比如用户友好的软件，并会利用在这个主题上产生的任何好想法。这些头脑风暴已经促使SAP开发出许多巧妙的原型，并开始改变公司发布的软件。

创新引擎。

这些实验研究也未能反映真实的头脑风暴，因为标准和基本规则“在他人的想法上进行构建和扩展”没有被应用。为了在群体和个体头脑风暴的“表现”之间进行更清晰的比较，个体没有被要求考虑他人的想法。无论如何，当你独自工作时，无法在同伴的思维上进行构建。

这些研究的主要发现是，人们在独自“头脑风暴”时，在10或15分钟的时间内对着麦克风说出的想法（每人）比在群体头脑风暴中要多。研究人员得出结论，群体头脑风暴的“生产力损失”主要是因为人们轮流发言，因此无法像个人那样快速地喷涌出想法。值得注意的是，这些研究并没有将倾听他人想法视为一种生产性行为。

我不是在开玩笑；这项研究大多数是微不足道的。

小组头脑风暴即使在正确进行时也不是灵丹妙药，而在错误进行时则是浪费时间——甚至更糟。但大量经过同行评审的关于团队和组织的研究，以及我自己的观察，表明当头脑风暴会议得到正确管理并与其他工作实践巧妙结合时，这种聚会可以促进创新。八条指导原则对于有效进行面对面的头脑风暴尤其重要：

1. 利用头脑风暴来结合和扩展想法，而不仅仅是收集想法。

安德鲁·哈加顿的研究表明，当人们找到基于现有想法进行构建的方法时，创造力就会发生。小组头脑风暴的力量来自于创造一个安全的地方，让拥有不同想法的人可以分享、融合和扩展他们的多样知识。如果你的目标只是“收集那些存在的创意”，那么小组头脑风暴就是浪费时间。一个基于网络的创意收集系统或一个老式的员工建议箱就足够了。

2. 如果人们生活在恐惧中，就不要费心了。

正如西格蒙德·弗洛伊德所观察到的，群体会激发人们最好和最坏的一面。如果人们相信他们会被嘲笑、薪水减少、降职、解雇或以其他方式受到羞辱，那么小组头脑风暴就是个坏主意。例如，如果你的公司每年解雇10%的员工，人们可能会因为害怕说出“愚蠢”的话而无法有效地进行头脑风暴。让他们单独工作更好。

3. 在小组会议之前和之后进行个人头脑风暴。

亚历克斯·奥斯本在1950年代的经典著作，普及了头脑风暴，给出的建议至今仍然有效：创造力来自个人和集体“构思”的结合。熟练的组织者在头脑风暴之前会告诉参与者主题。我曾参加过一个关于如何进行“无痒理发”的会议，在组织者的建议下，我提前去了一家沙龙，向发型师请求一个“尽可能无痒”的发型，以激发我的思维。在头脑风暴中，我报告了发型师如何将斗篷紧紧裹在我脖子周围，以及她如何在我身上撒上滑石粉——这些措施有效，但不舒服且有些麻烦。

4. 头脑风暴会议毫无价值，除非它们与其他工作实践相结合。

头脑风暴只是使公司具有创造力的众多实践之一，如果不与其他实践结合——例如观察用户、与专家交谈或构建原型产品或体验——那么它的价值就微乎其微。与我合作过的一些最糟糕的“创造性”公司在提出新想法方面非常出色，但从未真正实施这些想法。我曾与一位学生研究过一个团队，该团队花了一年时间进行头脑风暴和争论一个简单的产品，却没有生产出一个原型，尽管一位优秀的工程师可以在一两个小时内完成。最终，当竞争对手推出该产品时，该项目被终止。

5. 头脑风暴需要技能和经验，无论是进行还是，尤其是，促进。

在我所见过的有效使用头脑风暴的所有地方——惠普、SAP设计服务团队、斯坦福大学哈索·普拉特纳设计学院（或称“设计学院”）、未来研究所、青蛙设计和IDEO——头脑风暴被视为一种需要数月或数年才能掌握的技能。主持一个会议是一项需要更长时间才能发展的技能。如果你偶尔举行头脑风暴，而这些会议由没有技能和经验的人主导，不要惊讶于参与者“坐在那里感到尴尬，就像我们都是新来的裸体主义者”，正如一位经理所说。这就是人类在做新事物时以及有糟糕老师时的表现。

6. 一个好的头脑风暴会议是竞争性的——以正确的方式。

在最佳的头脑风暴中，人们感到压力，想要展示他们所知道的以及他们在构建他人想法方面的技能。但人们也以一种矛盾的方式竞争。他们“竞争”以让其他人参与进来，让每个人都感到是团队的一部分，并将每个人视为朝着共同目标的合作者。经理能做的最糟糕的事情就是将会议设定为“我赢，你输”的游戏，在这个游戏中，想法被明确地评估、排名和奖励。

一位斯坦福大学的研究生曾告诉我，他以前公司的一个团队领导开始给在头脑风暴中产生“最佳”想法的人发奖金。由此产生的恐惧和功能失调的竞争大幅减少了原本在几周前还是一个创造性和合作性团队所产生的想法数量。

7. 利用头脑风暴会议不仅仅是为了产生好主意。

头脑风暴不仅仅是产生好主意的地方。在IDEO，这些聚会以多种方式支持公司的文化和工作实践。项目团队利用头脑风暴从公司中拥有不同技能的人那里获取意见。在这个过程中，许多其他好事也会发生。关于新行业和技术的知识得以传播，新人和老员工学习——或被提醒——谁知道什么，跳入一个头脑风暴中思考他人的问题提供了设计师自己项目的一个愉快的喘息。小组头脑风暴的明确目标是产生想法。但定期聚集来自公司各个部门的轮换小组讨论新旧想法的其他好处，最终可能对支持创造性工作更为重要。

8. 遵循规则，否则就不要称其为头脑风暴。

即使你只偶尔举行头脑风暴，甚至你的工作不需要持续的创造力，这一点也是正确的。最糟糕的“头脑风暴”发生在这个术语被宽松使用时，规则根本没有被遵循或了解。领导者犯的最大错误可能是未能保持沉默。我曾经参加过一个会议，开始时老板说：“让我们进行头脑风暴。”他在这句话后进行了30分钟的自言自语，房间里没有一个人的想法被提出。那真是生产力的损失！

规则因地点而异。但亚历克斯·奥斯本的原始四条规则仍然有效：1）不允许批评；2）鼓励疯狂的想法；3）追求数量；4）结合和/或改进他人的想法。借用IDEO的话，我还会补充“每次只进行一次对话”和“保持专注于主题”，因为这两者都有助于防止小组陷入混乱。