创新过载 - 彭博社

创新正面临成为最新的过度使用的流行词的严重危险。我们在《商业周刊》尽自己的一份力。IBM也在通过其大型创新营销活动做出贡献。危险在于，当你过多使用一个词时，它开始失去其形状。因此，几天前，当我被SRI国际的首席执行官Curtis R. Carlson和新书《创新：创造客户所需的五个学科》的合著者拜访时，我充满了怀疑。一本以创新为标题的书能否超越陈词滥调，真正有价值？好吧，我感到惊喜。当然，SRI本身在作为企业的实验室方面积累了60年的巨大信誉。但卡尔森关于将纪律带入创新的看法看似简单却意义深远——这对那些确实面临创新或死亡压力的公司可能会有所帮助。

首先，关于这本书的背景。卡尔森在SRI担任首席执行官七年，他与合作研究所的主任William W. Wilmot合作撰写了这本书，后者也是SRI创新学科研讨会的共同创作者。他们写这本书部分是为了炫耀SRI，但也为了帮助其他公司更有效地进行创新。SRI的一条规则是：“如果没有写下来，那就不真实，”卡尔森说。

在1990年代，SRI的收入停滞不前，当卡尔森作为首席执行官上任时，他对公司进行了重组，并决定需要更多的纪律。那时，创新是临时的，没有太多的团队合作，也没有一个跨越整个组织的单一流程纪律。他重新设计了SRI，为所有业务单元创建了共同的实践和流程，鼓励团队合作，并使一切变得更具量化性。由此产生了五个学科：识别客户需求、发现最佳满足这些需求的技术和解决方案、赋权创新冠军、建立团队，以及围绕为客户创造价值对整个组织进行对齐。

仅仅写下这个列表就让我感到有点恶心。这些“学科”似乎是如此显而易见。但是，我仍然坚持下去。结果证明了一切，而SRI现在的收入每年增长约10%，显然，卡尔森的方法是成功的。

我们谈话中一些有趣的要点：

--早期，为了让他的同事们意识到需要更多的流程纪律，他带他们参观了位于加利福尼亚弗里蒙特的NUMMI汽车工厂（丰田与通用汽车的合资企业，但按照丰田的原则运营）。那里得到的教训是持续渐进改进的重要性。

--但是，专注于质量的流程改进并没有讲述整个故事。那么指数级创新呢？流行的神话是这些事情发生在车库里，类似于自发燃烧的现象。但卡尔森并不相信这是实现突破的唯一或最佳方式。他寻找道格·恩格尔巴特，恩格尔巴特在1960年代时在SRI开创了一些成为个人电脑革命基础的创新（例如鼠标）。当时恩格尔巴特在弗里蒙特的罗技工作。卡尔森把他引回SRI，并向他请教可以帮助公司以有纪律的方式实现重大创新突破的想法。

--他们想出的一个方法是定期召开他们称之为“饮水处”的会议，特定业务组的科学家每两到六周会面一次，进行高度结构化的头脑风暴。与其仅仅抛出想法——其中许多很快就消失在空气中——他们对每个有前景的想法进行了正式的评估过程。需求是什么？满足需求的替代方法有哪些？成本效益分析是什么？竞争环境如何？他们不会在一次会议上发展一个想法然后转向其他事情，而是会在后续会议中不断回到这个想法上。恩格尔巴特宣扬，通过这种迭代，可以实现伟大的创意。

--这个过程产生的一个重大想法是一个潜在的更好的制造钛的方法，这将使其成本更接近铝。这个想法，如果证明可行，可能会彻底改变各个行业。这个想法来自于SRI材料研究小组的主任Angel Sanjurjo。SRI已经建立了一个原型，称为流化床反应器，以进行测试。

--研讨会。SRI已经举办这些研讨会六年，邀请来自大大小小公司的高管。他表示，大多数参与的公司并没有严格的创新流程。他们可能认为自己有，但在质询下，往往发现他们甚至没有一个共同的内部语言来讨论他们如何创造新产品和服务。参与者相互学习，SRI也从客户的成功和错误中学习，以完善自己的流程。