新兴巨头 - 彭博社

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和其他南密西西比州的农村居民一样，35岁的杰米·卢岑伯格在卡特里娜飓风过后面临着巨大的清理工作。他急需一台拖拉机来清理他位于距离遭受重创的比洛克西仅16英里、占地17英亩的家庭农场上的碎片和树木。“我们真的不得不在柏油路上开路，”卢岑伯格回忆道。

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但卢岑伯格并没有选择购买他从小就熟悉的美国品牌约翰·迪尔或新荷兰，而是选择了一台由印度Mahindra & Mahindra Ltd.制造的闪亮红色Mahindra 5500。“我一生都在接触设备，”卢岑伯格说，他还利用这台拖拉机在墨西哥湾沿岸清理被毁的房屋来赚取额外收入。但以27,000美元的价格，配备前装载机的54马力Mahindra“绝对是物有所值。它的动力更强，钢材更重，”卢岑伯格说。“当你锁定四轮驱动时，你可以轻松移动3,000磅。那东西真是个猛兽。”位于附近索西尔的当地经销商（人口1,300）估计在过去四个月里售出了300台Mahindra。

惊讶于一家来自印度的公司正在进入一个长期被约翰·迪尔等知名品牌主导的美国市场吗？那么是时候看看全球化是如何回归的。一种新的雄心勃勃的跨国公司正在全球舞台上崛起，为成熟的全球参与者带来了挑战和机遇。

这些新的竞争者来自看似不太可能的地方，发展中国家如巴西、中国、印度、俄罗斯，甚至埃及和南非。他们正在颠覆整个行业，从农用设备和冰箱到飞机和电信服务，并改变全球竞争的规则。

与日本和韩国的企业集团不同，这些企业在进军全球之前并没有享受保护和丰厚的国内利润，它们大多是在竞争激烈的国内市场中生存下来的，在这些市场中，本土公司每天都要与本土竞争对手和西方跨国公司展开竞争。因此，这些新兴的冠军必须以美国或欧洲闻所未闻的价格水平盈利。例如，印度的仿制药制造商通常在本土市场向客户收取的费用仅为美国人支付的1%到2%。北非、巴西和印度的移动通信公司提供每分钟几分钱的电话服务。然而，这些公司在如此艰难的环境中往往蓬勃发展。埃及的移动运营商Orascom的利润率高达49%；Mahindra的税前利润去年增长了81%。

一些已经是知名品牌。中国电脑制造商联想集团去年通过收购IBM（IBM）的110亿美元个人电脑业务引起了轰动。印度的软件公司Infosys、塔塔咨询服务和Wipro（WIT）彻底改变了6500亿美元的技术服务行业。约翰内斯堡的酿酒商SABMiller PLC正在美国挑战安海斯-布希公司的（BUD）领导地位。

这些公司只是第一波。最大的国际移动通信提供商？很快可能是墨西哥的美洲移动（AMX），它拥有超过1亿的拉丁美洲用户，并在商业周刊最新的全球顶级信息技术公司排名中名列前茅。没听说过香港的创科实业有限公司？如果你在家得宝公司（HD）购买电动工具，那里现在满是它的产品，你可能知道它制造的一些品牌：Ryobi、Milwaukee和RIDGID。巴西的埃姆布拉尔已经超过加拿大的庞巴迪，成为全球第三大飞机制造商，并赢得了本来会被空客和波音（BA）的大型飞机抢走的中型喷气机订单。西方电信设备领导者长期以来一直看不起中国的华为技术有限公司，认为它只是他们设计的简单复制品。但去年，华为获得了80亿美元的新订单，包括来自英国电信公司（BT）的合同，用于其190亿美元的计划，以改造英国的电信网络。分析师迈克尔·霍华德（Michael Howard）在加利福尼亚州坎贝尔的Infonetics Research Inc.表示，这笔交易“让其他电信制造商感到寒意”。

还有更多公司正在利用它们在发展中国家的基地作为建立全球帝国的跳板，例如墨西哥水泥巨头Cemex、印度制药公司Ranbaxy和俄罗斯的卢克石油（LUKOY），它在新泽西州和宾夕法尼亚州拥有数百个加油站。“令人惊讶的是，近年来新兴市场公司取得的进展，”波士顿咨询集团（BCG）高级副总裁哈罗德·L·西尔金（Harold L. Sirkin）表示，该集团最近发布了一项基于对12个发展中国家3000家公司收集的数据的研究。BCG识别出100家新兴跨国公司，它们似乎有能力“彻底改变全球的行业和市场。”这100家公司在2005年的总收入为7150亿美元，运营利润为1450亿美元，资产达到5000亿美元。它们在过去四年中以24%的年增长率增长。“我毫不怀疑美国企业已经开始认真对待这一威胁，”西尔金补充道。

是什么让这些新兴企业成为全球竞争者？它们的关键优势在于能够进入一些全球最具活力的增长市场，以及拥有大量低成本资源，无论是生产工人、工程师、土地、石油还是铁矿石。但这些有抱负的巨头不仅仅是低成本。最优秀的企业证明它们在创新和管理方面与行业内的任何公司一样出色，敏锐地吸收全球消费者趋势和技术，并比竞争对手更快地将新产品推向市场。例如，Techtronic 是首个销售由轻量锂离子电池驱动的重型无绳工具的公司。喷气机制造商Embraer的流线型EMB 190可容纳多达118人，其机身设计将小型商用飞机提升到一个新水平，提供了比更大飞机更宽敞的腿部空间和行李舱空间。管理大师Ram Charan表示，全球化和互联网正在为竞争格局带来这种“地震般的变化”。因为它们可以利用与西方公司相同的管理人才、信息和资本，“任何来自任何地方的人，只要下定决心，就真的可以重塑一个行业，”Charan说。“毫无疑问，这现在是一个全球游戏。”

当然，美国公司以前也经历过新竞争对手的浪潮。20世纪60年代和70年代，西欧工业集团如联合利华、飞利浦、西门子（SI ）和大众汽车崛起。随后是日本巨头如索尼（SNE ）和丰田，接着是90年代的韩国强企如现代和三星，以及台湾电子巨头。每一次，首席执行官们都发现自己措手不及。最优秀的美国公司适应了变化，并比以前更强大。

然而，这个改变游戏规则的新公司群体在许多方面都与众不同。首先，这些新参与者来自多个国家，并采用多种策略。他们还来自那些虽然快速增长但仍相对贫穷的地区。德国和日本在第二次世界大战之前就是工业强国，并利用这些优势重新崛起为全球重磅选手。相比之下，中国和印度在最近几十年才开始摆脱极端贫困。中国的人均收入仍然只有每年1300美元。在印度则是620美元。这听起来对来自这些国家的公司来说是一个巨大的障碍：这意味着低收入客户、微薄的资本和过时的技术。这也意味着要与复杂的法规、腐败和糟糕的基础设施作斗争。

适应生存者

然而，艰难的起源可以成为重要的力量来源。这些公司通过开发可靠、易于使用的商品和服务，以非常低的价格来赚钱。而这些技能使他们在第三世界其他地区的运营中表现出色。例如，像Orascom和印度的Bharti Telecom这样的电信公司，在一些国家以每分钟2美分或3美分的价格销售移动服务，赚取高额利润，而América Móvil则开创了按需付费的移动服务，使大众可以以最低4.50美元购买预付卡。印度的药品价格在全球范围内处于最低水平。该国有101个品牌的环丙沙星，用于治疗肺炎和炭疽等细菌感染，平均每10片500毫克的药片仅需63美分。根据Ranbaxy Laboratories的数据，这与美国的环丙沙星的价格51美元相比，差异显著。“通过学习在这种环境中竞争，我们在开发和营销方面获得了力量，这帮助我们在全球范围内发展，”Ranbaxy首席执行官Malvinder Mohan Singh说。

1990年代末期被证明是这些公司的关键机遇期。在亚洲、拉丁美洲和俄罗斯的金融危机之后，许多西方公司和银行从除了少数几个发展中国家外的所有地方撤回。经营良好的当地企业以低价从撤退的西方人手中购买资产，并在尼日利亚、巴基斯坦和哥伦比亚等地顽强追求机会。根据世界银行的估计，从1995年到2003年，发展中国家之间的企业投资增长了三倍多，达到了每年470亿美元。此后，这一数字可能接近600亿美元。

这使得新的跨国公司处于强势地位。世界银行预计，在接下来的十年中，发展中国家在全球国内生产总值中的份额预计将从五分之一增长到三分之一。高盛（GS ）预测，在接下来的二十年中，中国、印度、巴西和俄罗斯将新增约2.25亿年收入至少为15,000美元的消费者。这比德国和日本的总人口还要多。根据位于马萨诸塞州剑桥的Pyramid Research的估计，到2010年，全球新增的12亿手机用户中，86%将来自发展中国家。芝加哥经济顾问公司Keystone India预计，到2030年，新兴市场将占所有新车销售的69%，而目前这一比例为26%。

当然，在他们选择竞争的地方， established multinationals 仍然在许多方面拥有巨大的优势。花旗银行（C ）、通用电气（GE ）、本田（HMC ）、汇丰银行（HBC ）、摩托罗拉（MOT ）、诺基亚（NOK ）和飞利浦（PHG ）擅长利用来自班加罗尔到圣保罗的低成本制造、工程和管理人才。很少有发展中国家的公司具备这样的管理灵活性。

这在中国尤其如此，像鸟、康佳和TCL这样的有前途的消费电子制造商因为国内的产能过剩和国外收购管理不善而遭遇困境。“每个人都把中国企业视为威胁，但实际上他们在全球化过程中面临很多困难，”价值15亿美元的彩电制造商创维数字控股有限公司的首席执行官张学斌承认。

不过，最优秀的新兴跨国公司已经积累了大量现金，建立了全球研发网络，并拥有世界级的管理。通过参观位于圣何塞杜斯坎普斯的Embraer校园，你可以了解到一些公司取得的进展，该校园的面积相当于55个足球场。在一个机库的地板上，数十名穿着整洁工作服的工人正在为三架可容纳16人的豪华Legacy 600商务喷气机进行最后的修整。在位于生产线上方的一个教室里，30名工程师正在公司的研究生航空航天项目中，微调他们设计的假想新喷气机的PowerPoint演示文稿，该喷气机是在进行详尽的市场研究和成本可行性研究后设计的。

地方英雄

其他新兴参与者正在利用他们对低成本本地工程师的深厚资源的接触，以及在发展中国家获得的经验，来缩小与西方企业的差距。就在三年前，华为在美国主要被认为是被思科系统公司（CSCO）抓到抄袭其设计的公司。但华为去年在研发上花费了5.58亿美元，并在其庞大的深圳校园雇佣了7000名工程师，正在全球赢得尊重。去年57%的销售额来自中国以外。它在亚洲的市场份额为15%，在拉丁美洲为9%，大幅削弱了思科在这些地区的领先地位。华为是快速增长的互联网语音协议服务设备市场的全球领导者。

除了将西方竞争对手的价格削减20%到50%外，华为在为发展中国家设计合适的设备方面也很擅长。“思科总是以其软件优势开始讨论，”IBM亚洲战略变革负责人史蒂文·戴维森说。“但许多发展中国家的公司宁愿花一半的价格购买能完成工作的软件。”

一大批印度公司在全球经济的边缘积累实力后，也为美国的攻击做好了准备。Ranbaxy在280亿美元的美国处方仿制药市场中可能仅排名第14位。但它在尼日利亚和巴西等国家是领导者。它通过以成本价成为非洲最大的1美元一天的仿制艾滋病治疗药物供应商之一，赢得了良好的声誉，并希望在2008年前推出自己的新抗疟疾药物。它还收购了比利时、意大利和罗马尼亚的小型仿制药制造商。当Ranbaxy首次开始在欧洲销售其药物时，首席执行官辛格回忆说，其销售人员常常要等上几个小时，才能让持怀疑态度的采购经理听他们的推销。现在，Ranbaxy在欧洲大部分地区是顶级供应商，其12亿美元收入的80%来自海外。它在49个国家拥有员工，在七个国家设有工厂，并在新德里郊外的17英亩校园内拥有1100人的研发团队。

Ranbaxy希望这个研发基地能使其在2012年前跃升至美国前五名，并在全球超越以色列的Teva制药工业有限公司，成为第一。它有58种仿制药正在等待美国食品和药物管理局的批准，包括一种抗胆固醇药物Lipitor的版本。Ranbaxy的产品管道是仿制药行业中第二大。

西方跨国公司如何应对？第一步是开始尊重新的竞争对手。这是德尔公司的105亿美元农业部门总裁大卫·C·埃弗里特对马欣德拉所采取的态度。埃弗里特承认，印度竞争对手有一天可能会在全球单位销售中超过德尔。马欣德拉主导着印度市场，甚至比美国市场还要大，并且在占美国销售三分之二的小型拖拉机领域尤其强劲。但德尔也在提升自己的竞争力，除了增加对美国、欧洲和巴西的大型农场高端拖拉机的研发外，还在印度及其他地方扩大自己的生产。“我们不怕竞争，”埃弗里特说。“这让我们充满激情，并帮助我们找到变得更好的方法。”

保持现状

另一种策略是拒绝在国内或国外让步。去年，惠而浦公司（WHR）同意以令人惊讶的28亿美元收购美泰公司。它希望将美泰留在中国海尔的手中，后者正在美国加大力度，并提出了竞争性报价。与此同时，思科在中国，即华为的本土市场，持续施加压力。思科继续从中国企业赢得大订单，已向中国科技初创公司投资了6.5亿美元，并与当地华为竞争对手中兴通讯建立了合作关系。

然后总是有与新挑战者合作的策略。诺基亚网络有限公司（NT）和3Com（COMS）与华为成立了电信设备和设计合资企业。位于伊利诺伊州沃伦维尔的纳维斯塔国际公司与马欣德拉建立了合资企业，生产用于出口的卡车和公交车。“这些公司可以是机会，”BCG的西尔金说，“如果你能与他们合作。”

无论美国的大公司如何回应，过去可以等待新兴市场成熟的时代已经过去，他们再也无法指望自己能够轻松击败那些不成熟的当地竞争者。“如果你不参与这些市场，你不仅会错失机会，还会被排除在所有来自竞争的创新之外，”密歇根大学的管理战略家C.K. Prahalad说。“那么当这些公司来这里打击你时，你将无法承受压力。”无论选择面对还是合作，新兴的跨国公司都将改变各个行业的规则。

作者：皮特·恩加尔迪奥，迈克尔·阿恩特在芝加哥，杰里·史密斯在巴西圣若泽杜斯坎普斯