在设计与商业的交汇处 - 彭博社

虽然今天的设计在商业中备受关注，但讨论设计在商业中的作用并不是一个新现象。在1965年于罗切斯特理工学院的演讲中，休·杜普里（Hugh DuPree），作为杜普里家族三人组之一，主导公司长达半个世纪，描述了他的家族如何将商业与设计相结合。在这个过程中，他们将赫尔曼·米勒（Herman Miller）从一个微不足道的失败住宅家具制造商转变为美国设计的典范：

“设计是商业不可或缺的一部分。设计师的决策与销售或生产部门的决策同样重要。设计师有责任识别需求并以自己的方式解决这些需求。设计师没有压力去修改设计以适应市场。销售和制造部门有责任向设计部门反馈信息，帮助设计师定义问题。

“但设计师决定如何使用这些信息……我们决定我们将制造什么。如果设计师和管理层对某个特定问题的解决方案满意，就会投入生产。没有试图迎合所谓的公众品味规范，也没有对评估购买公众的方法抱有特别的信心。我们的设计师不能被管理层对失去步调的恐惧所束缚。对设计师的要求只是提供一个有效的解决方案。”

“绝对控制”。

休和他的父亲DJ以及兄弟马克斯（Max）相信，设计师的角色是创造“有效的解决方案”，而销售和制造的角色是提供反馈，帮助设计师定义问题，顶层管理的角色是保护设计师不受公司其他部门的干扰：“在我们的公司，设计师接收并依赖于来自销售和制造的反馈，但他们只向高层管理报告。”

这一哲学源于1931年赫尔曼·米勒公司聘请的第一位设计师吉尔伯特·罗德的初始法令：“设计师必须对其创作的生产保持绝对控制。制造商不得对设计的机械或外观进行任何程度的更改。”

杜普里的方法可以被视为现代管理的第二种广泛模型。第一种模型可以归功于弗雷德里克·泰勒和阿尔弗雷德·斯隆。泰勒在20世纪初通过他的时间和动作研究，将科学引入管理领域。斯隆是通用汽车（GM）的传奇首席执行官，他帮助在美国意识中建立了现代专业管理的概念。

珍贵资源。

多亏了泰勒和斯隆，商业世界认识到高级管理的角色是以冷静和分析的严谨来管理。第二种模型可以归功于早期的倡导者，如赫尔曼·米勒，一直到苹果电脑（AAPL）等参与者。

这一模型带来了理解，即泰勒和斯隆的现代分析管理应该与乔治·尼尔森、查尔斯·艾姆斯和大卫·凯利等设计师的艺术和创造性敏感性相结合。在这个第二模型中，高级管理的角色是保护这些珍贵的设计师，并将他们的思维纳入公司的决策中。

对杜普里来说，这种被称为设计的神奇事物究竟是什么，为什么需要保护，只有设计师才能做到？

“设计是一项基本活动。它与问题的本质紧密相连，并从内部有机地发展出解决方案，而不是关注于‘风格化’，后者主要关注于特定解决方案的独特呈现方式或外部特征。设计活动基于对特定问题及其解决方案内在原则的理解。”

创造性气质。

对杜普里来说，设计显然是一种基本的思维方式；一种不同的思维方式——我们可以称之为“设计思维”——与造型师、销售人员或制造商的思维方式不同。造型师关注于让事物变得美观，而销售人员和制造商则关注于让事物变得有利可图。

在将他的高管角色明确界定为保护和提升设计师的同时，休·杜普里对与设计师的生活并非完全没有冲突：“不管喜欢与否，设计师是重要的；实际上，对于企业的成功至关重要。” “不管喜欢与否”——这是一个有趣的表达，或许是与他那些不可或缺但专制的设计师发生过太多冲突的产物！

但是，他的模型，即由受启发的高级管理人员保护伟大的设计师，是否在美国经济中扎根并产生了他所期望的效果？根据他自己的评估：绝对没有。“美国的计划性过时工业项目建立了一个旨在生产废物的工业综合体，以及一个被训练接受废物的社会。”到1965年，杜普里已经目睹了单调、缺乏灵感的产品主导工业景观，这只是未来世界的一个小小预兆。

整合的时刻。

杜普里设计模型在赫尔曼·米勒公司取得了成功，这要归功于杜普里家族的承诺。然而，若杜普里的评估是正确的，那么该模型并没有在整个经济中扎根并产生预期的结果。因此，我们必须考虑这样一种可能性：如果设计思维至关重要，也许将其限制在设计师身上，并保护他们不受商业人士的影响，实际上并不是最有效的途径。也许通过将商业人士转变为设计思维者，消除保护的需求会更有效。

虽然在其时代，杜普里家族的设计模型是高度先进和富有远见的，但现在是时候引入第三代管理模型了。与其用设计敏感性来补充现代分析管理，不如将设计整合到管理实践中。高管的工作不是保护设计师免受直线管理的影响，而是帮助直线管理成为设计思维者。现在是设计思维管理学科的时刻。

要创建一个设计思维组织，公司必须创造一个企业环境，在这个环境中，所有管理者的工作都是深入而复杂地理解客户需求，并理解公司的产品对客户不仅在功能层面上，而且在情感和心理层面上的意义。还必须创造一种文化，使直线管理者不仅满足于仅仅服务客户，而是坚持让客户感到愉悦，并让他们觉得公司是他们的合作伙伴、朋友和知己。

跟随轨迹。

它必须创造一个操作环境，让一线经理尝试新的方式来取悦客户，充分意识到一些新想法会失败，但在失败中这些努力具有宝贵的好处。即使是失败的实验也有助于说服客户，公司正在追求更高的目标，而反馈将帮助他们提出更新、更好的方法。在这个操作环境中，一线经理将把客户视为与之原型和测试新想法的人，作为创新的同事，坐在同一张桌子的一侧。

21世纪伟大的公司将是那些认识到目标不是用设计来补充分析；而是关于整合设计和管理。每个有一点常识和支票簿的人都可以补充。只有那些有激情和勇气的人才能并且会整合。而那些整合的人应该对开辟了使整合概念成为真正可能的道路的杜普里家族轻声说一声“谢谢”。