关于净推荐值的禁忌 - 彭博社

“净推荐人”概念看似简单，但潜力巨大。你不需要拥有定量方法的博士学位就能理解它（见 BusinessWeek.com，2006年1月30日，“你会推荐我们吗？”）。事实上，你公司里的每个人都能掌握这种衡量客户忠诚度并将其与公司增长联系起来的方法：你的客户有多大可能会向他们的朋友和同事推荐你？从推荐者（那些可能推荐的人）中减去反对者（那些不太可能推荐的人）就得到了你的“净推荐人得分”，而这一点，作者弗雷德·赖克赫德（Fred Reichheld）写道，是“公司增长能力的单一最可靠指标”。

像智商一样，净推荐人得分（NPS）是潜力的指标，和智商一样，NPS 只有在被付诸实践时才有意义。净推荐人或任何其他忠诚度测量工具，只有在你能对结果采取行动时才有用。你必须能够根据所学采取行动，以实现持久的改进。

在过去一个月里，我收到了来自查尔斯·施瓦布（SCHW）和TiVo（TIVO）的两份“终极问题”调查。一些公司，如梅隆投资服务和通用电气（GE），做得很好，而其他公司则完全错过了。将得分转化为行动正是许多净推荐人项目出错的地方。他们是如何出错的呢？

1. 思考不够战略性

净推荐人旨在改变公司对客户的思考方式。它不仅仅关乎客户忠诚度；它是商业转型的动力，提供一个每个部门、每个单位或个人都可以被追责的单一指标。然而，许多净推荐人项目今天是在部门层面发起的，没有高层的支持。从这个位置，他们无力推动公司增长。这些项目往往只是将旧的客户满意度问题换成新的问题。而结果，毫无疑问，和其他满意度/忠诚度倡议没有什么区别。

2. 忽视客户生命周期

没有人会对5岁和50岁的人进行调查，然后在不考虑受访者年龄的情况下混合数据。实际上，这正是许多净推荐人计划所做的，忽视了我所称之为体验人口统计学。处于不同生命周期阶段的客户有着截然不同的体验。知道长期客户——那些经历过多个产品代际的客户——比首次实施您产品的新客户更弱的推荐者，这为您提供了可以采取行动的情报。客户刚刚参加过您的用户活动吗？她最近拨打过客户支持电话吗？她上周退过产品吗？理解客户的即时背景有助于您解读和利用净推荐结果，从而推出与特定客户产生共鸣并强化关系的产品、服务、定价或支持。

3. 对洞察和情报反应过慢

客户的喜爱是有条件的。当它开始改变时，您必须迅速采取行动。不幸的是，许多组织将净推荐人视为例行检查，每年进行一两次调查来采样客户忠诚度。这种方法需要数年才能揭示趋势，并且危险地延迟了解决方案。可操作的数据来自定期征求反馈，以提供更接近实时的客户忠诚度监测。

一些人抵制净推荐人，因为他们看不到仅仅一个问题如何能提供足够的数据以供行动。在总体层面上，他们可能有一定道理。NPS展示了全局；它告诉您大致的位置以及您还有多远要走。然而，可操作的数据来自深入细节。您必须将个别客户反馈的细节交到能够解读并促成变革的人的手中。获取这些细节需要一对一的跟进电话和焦点小组，以充分了解您的反对者和推荐者。

4. 被分析分散注意力

像任何传统的忠诚度项目一样，净推荐人计划在不同的方式上切割和分析数据，并从各个角度审视它们。项目的目标是将信息传递给需要它的人，以便他们能够采取行动，但过多的分析会导致对该做什么的困惑，并导致瘫痪。简约的方法效果更好——保持关注于你需要知道的以便做出改变。在进行更多研究或提出额外问题之前，知道你将如何处理结果。

5. 丢弃已经有效的东西

一些公司对净推荐人感到如此兴奋，以至于准备将客户满意度调查抛弃。实际上，净推荐人和传统的客户满意度学科不必竞争，也不必有输家。

向所有客户发送一问式的净推荐人调查，可能会比典型的冗长客户满意度调查获得更高的响应率。然后，你可以通过跟进选定的推荐者和贬低者，利用经过验证的满意度方法，获取制定具体行动计划所需的细节。

“净推荐人是我们一直在寻求将客户忠诚度与顶线收入增长联系起来的指标，”位于新泽西州泽西市的投资服务公司梅隆投资服务的首席营销官巴顿·希尔说。“仅仅依靠客户满意度数据并没有证明是可操作的。利用净推荐人得分并将其用于推动我们如何指导额外研究，提供了我们一直在寻找的行动杠杆。”

首席执行官们正在关注净推荐值，因为它填补了客户满意度调查无法弥补的空白——将忠诚度与底线联系起来，并推动业务转型。但提出问题并进行计算只是成功净推荐项目的前奏。从净推荐值到能够产生影响的行动需要严格的纪律。