流行音乐女王 - 彭博社

封面故事播客

玛丽·米尼克并不是那种会拍拍你背的老板。她负责可口可乐公司的市场营销、战略和创新（KO ），如果说有哪家公司不值得拍拍背，那就是可口可乐。“我通常对一切都感到不满，”她在去年十二月对投资者说。“这永远不会快够、早够或好够。”

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米尼克直言不讳。她也很世故和聪明，带有尖刻的幽默感。当她不那么严厉时，她可以很迷人。在她担任新扩展职位的第一年，她给可口可乐过去十年的僵化自满带来了震惊。“曾经有一种礼貌和共识的文化，围绕一个问题讨论，而不是直接面对它，”她说。如果可口可乐的员工对这种变化感到不满，那也没关系：“这是我不会去处理的事情。”

46岁的米尼克提倡一种在传奇前首席执行官罗伯托·戈伊祖埃塔和老的沃伦·巴菲特支持的董事会看来是异端的战略。他们在1980年代和1990年代通过专注于汽水，将公司转变为全球最杰出的蓝筹股之一。对米尼克来说，增长不仅仅意味着提升可口可乐经典的销售。创新不仅仅是将现有饮料重新包装成略微不同的口味。米尼克正在探索美容和医疗等领域的新产品。如果她能实现她设计板上计划的一半，她将迎来公司历史上最伟大的创造力绽放。如果她的计划成功，她可能会成为首席执行官，如果不是在可口可乐，那几乎肯定是在其他地方（塔吉特公司（TGT ）已经将她放在了董事会中）。无论如何，可口可乐最终将成为一家截然不同的公司。

可口可乐是美国的一个标志，但它正面临滑入无关紧要的危险。消费者正在涌向新型咖啡、果汁和茶——这些都是可口可乐历史上一直薄弱的类别。很长一段时间以来，可口可乐似乎处于否认状态，更专注于扭转汽水的停滞，而不是投资于消费者渴望的替代饮料。死对头百事可乐公司（PEP）在许多重要方面超越了它，包括股票表现、盈利增长、人才发展和话题性。尽管可口可乐每年的利润仍然超过百事，但百事现在的市值为1030亿美元，几乎与可口可乐相等。就在10年前，可口可乐的规模是百事的三倍。

现在，可口可乐正处于一个转折点。一方面，根据咨询公司Interbrand的说法，它仍然是历史上最有价值的品牌，这家公司衡量一个公司的品牌如何推动其销售和利润。另一方面，根据Interbrand的数据，自1999年以来，可口可乐品牌的价值下降了20%，降至670亿美元。这是该期间任何跨国公司中最大的百分比下降之一。扭转这一趋势的挑战，使可口可乐变得更加令人兴奋、创新和相关，主要落在了米尼克的肩上。这位市场营销的动力源泉为一切带来了新的紧迫感，从公司如何进行广告（她的第一步是更换可口可乐的主要代理机构，柏林卡梅伦与合作伙伴）到如何开发新饮料。“她看起来与可口可乐的其他领导者不同。她看起来像是我在通用电气（GE）会见过的人，”密歇根大学的商学院教授杰夫·德格拉夫说，他曾为可口可乐提供咨询。

米尼克的首要任务是启动可口可乐的产品开发。在她的领导下，可口可乐在过去12个月中异常高产，全球推出了超过1000种新饮料或现有品牌的新变种，包括一种名为可口可乐零的男性导向饮料，以及一种畅销的咖啡味可乐，名为可口可乐布拉克。但米尼克知道，从长远来看，新口味和品牌扩展不足以使可口可乐再次成为一家增长公司。因此，在她的上司、首席执行官E·内维尔·伊斯代尔的坚实支持下，米尼克正在推动可口可乐从一个长期满足于在新兴类别中提供“我也有”产品的以汽水为中心的组织，转变为一个走在消费者趋势前沿的公司。

在5月中旬于伊斯坦布尔举行的可口可乐全球200名顶级市场营销人员的私人会议上，米尼克恳求她的团队停止以现有饮料类别为思考框架，开始广泛思考人们为什么要消费饮料。目标是推出满足这些需求的产品，抢在竞争对手之前。为此，米尼克喜欢谈论她认为消费者所拥有的10种原始“需求状态”，包括“饥饿和消化”、“心理更新”和“健康与美丽”。创造满足每种需求状态的饮料可能意味着发明全新的类别。例如，想象一下那些富含维生素或营养素的饮料，能够为女性提供与面部磨砂膏或冷霜相同的好处。

米尼克表示，未来的赢家将是那些开发突破性产品的饮料公司，这些产品往往跨越传统饮料类别——就像红牛单枪匹马创造了能量饮料细分市场一样。“就像亨利·福特所说的，‘如果我问消费者他们想要什么，他们会说一匹更快的马，’”她在伊斯坦布尔对她的员工说道。

为了确保，目前可口可乐推出的一些产品是赶上潮流的产品，终于让它进入了一些热门类别。这家亚特兰大巨头刚刚推出了一款名为Gold Peak的新瓶装茶饮，未来几个月还将推出一款与巧克力制造商Godiva合作的高端咖啡饮料，以与百事可乐与星巴克合作销售的瓶装Frappuccinos竞争（SBUX）。可口可乐正在使用新包装来帮助重新塑造一些老品牌，包括旗舰产品可口可乐经典。今年早些时候，该公司开始推出时尚的铝制设计可乐瓶，瓶身上刻有夜光图案，最初在全球几十个夜总会出售。希望这些设计能改善这个已有120年历史的品牌在潮流引领者中的形象。

雄心壮志

但这些只是小胜利，米尼克对此心知肚明。在伊斯坦布尔会议上，经过一场令人振奋的开幕演讲的第二天早晨，她给员工们带来了一个冷水浇头，进行了严厉的市场营销批评。她快速而清晰地从讲台上对她的200名团队成员说道：“我认为我们在饮食和轻饮料类别上没有做到位。我认为我们的消费者洞察太肤浅，”她说。“我们需要完善Fanta的愿景。它必须不仅仅是‘Fanta乐趣’。去年它的增长没有达到应有的速度。”

这样的坦诚评价是米尼克的风格。她可能很直率，但她的员工们表示，作为可口可乐的老将，米尼克拥有确保事情发生的影响力和政治智慧。可口可乐的首席创意总监埃斯特·李指出，虽然一些前任首席营销官在让可口可乐的国家经理接受新的全球广告活动时遇到困难，但在米尼克的支持下，她毫无问题地获得了对新“可口可乐生活的一面”广告活动的认可。“在玛丽之前，我无法进行全球活动，”李说。

Minnick更大的雄心，如果能够实现，将彻底重新定义可口可乐作为一种不应给孩子们饮用的含糖垃圾食品的形象。根据《商业周刊》在伊斯坦布尔看到的原型，期待“营养保健品”版本的健怡可乐，或旨在帮助女性进行皮肤护理、体重管理和排毒的新果汁。在过去的一年里，可口可乐已经启动了18项临床试验，以测试不同新成分的健康益处，这些成分希望在未来的饮品中使用。在日本，Minnick曾经的工作领域，可口可乐已经在销售这些产品。作为Minnick的顶级助手之一，Penny McIntyre在伊斯坦布尔峰会上对市场营销人员说：“不久的将来，你不仅可以感觉更好，还可以通过健康饮品看起来更好。我们将改变我们的饮品，并在此过程中改变公司。”

这是一个激动人心的愿景，但充满了挑战。首先，声称健康益处的饮品可能需要政府的批准。一个更大的挑战可能是赢得公司庞大的独立装瓶商网络的支持。与她的前任将成品直接交给装瓶商不同，她在产品构思阶段就与他们进行互动，以确保他们的意见和合作。“现在有很多装瓶商意识到，创新或死亡，”费城一家大型可口可乐装瓶商的总裁Ron Wilson说。

Minnick作为企业激进者的角色可能令人惊讶，因为她是可口可乐的老员工。但在当时推动“非碳水化合物”饮品——可口可乐术语指任何非碳酸软饮料——时，这几乎是职业自杀。也许并非巧合，她在远离亚特兰大总部的地方成名。作为日本及随后整个亚洲的运营负责人，她在那些对汽水有独特口味的文化中销售罐装咖啡、茶和维生素饮料。

虽然米尼克如今备受关注，但她并不一定渴望聚光灯。米尼克在俄亥俄州的农村诺瓦长大，这个小镇小到没有红绿灯，只有一个停车标志。从13岁起，她便在父亲的高尔夫球场度过夏天，修剪球道、清理沙坑，并在俱乐部翻汉堡。米尼克在70年代末通过在学生餐厅端菜来帮助支付她在鲍灵格林州立大学的学费。（“我在那里试图为一个可爱的男孩看起来很酷，而我却穿着发网和橙色聚酯制服，”她笑着说。）

她于1983年获得杜克大学的MBA，并在可口可乐的底层开始了她的职业生涯，担任其饮料机部门的销售代表。“我的工作是想办法在一月份向明尼阿波利斯的一家热狗连锁店销售更多饮料，开着一辆行驶了15万英里的车，住在亚特兰大一个糟糕的地方的一居室公寓里，并质疑生活的意义，”她回忆道。

“狼的汗水”

米尼克表现出色，获得了晋升，进入了可口可乐备受推崇的市场营销部门。随着时间的推移，她说服管理层让她领导一个新团队，开发新饮料，以对抗新兴的非碳水化合物竞争对手，如Snapple（CSG ）和Gatorade（PEP ），这些饮料开始从可口可乐的软饮料业务中抢走客户。鉴于可口可乐以汽水为中心的文化，这是一种孤独的守望。当米尼克和她的团队开发出一种名为Nordic Mist的清爽饮料，以对抗一种名为Clearly Canadian的新竞争饮料时，一些高级可口可乐高管嘲讽地称其为“狼的汗水”。米尼克说：“我走进了[可口可乐]北美[部门]一位高级经理的办公室——我不会告诉你是谁，但他非常高级——他说，‘玛丽，我每装一箱Powerade和Nordic Mist，就得卸下一箱可口可乐。这是没有回报的。’”

同样，当Minnick的团队创建Fruitopia以对抗Snapple时，装瓶商对昂贵的玻璃瓶和更昂贵的酿造过程感到不满。违背Minnick的愿望，管理层屈服了，命令改用塑料瓶和用于制作汽水的相同“冷灌装”工艺。这两项改变在消费者眼中贬低了产品，随着销售下滑，可口可乐最终将Fruitopia撤出美国市场。

随着时间的推移，与那些看不到汽水以外未来的顽固高管作斗争给Minnick带来了代价。“公司的一个高级经理对我说，‘你推得太猛了，你让北美的每个人都疏远了，你对非碳水化合物的热情妨碍了可口可乐的利益，没人想再和你合作了，’”她回忆道。沮丧的Minnick参加了LSAT并申请了法学院。

但她的活力和足智多谋并没有被Sergio Zyman忽视，后者于1993年回到可口可乐担任市场营销负责人。他说服她留下来，为可口可乐的亚洲业务提供市场支持。到1997年，Minnick发现自己被派往海外，负责公司的南太平洋集团，覆盖印度尼西亚、澳大利亚、新西兰和所有太平洋岛屿。

几乎立刻，亚洲经济危机使该地区和可口可乐的业务陷入瘫痪。随着货币暴跌和暴力上升，可口可乐的印度尼西亚装瓶商恳求Minnick在危机过去之前干脆停止在该国的运营。但Minnick拒绝了，选择迎接风暴，尽管这意味着在随后的骚乱中两次撤离可口可乐员工。公司从危机中走出时变得更加强大。“这是一个伟大的成功故事。我们因坚持而获得了公众的认可，”她说。

试验场

作为她的奖励，在2000年初，Minnick被任命为日本所有业务的负责人，该地区历史上曾为可口可乐创造了20%的利润，直到90年代末出现下滑。Minnick的全面管理风格并不受可口可乐东京当地总部的日本男性员工欢迎，其中一些人私下向当时的首席执行官Douglas N. Daft写信投诉，希望将Minnick调离。Daft对挑拨者的回应是：“这个女人会在这里待得比你们更久。她得到了我的全力支持。”尽管如此，Minnick现在承认她不得不收敛，因为瓶装商们已经开始交换“Mary Minnick故事”。“我想我开始在日本调整我的管理风格，”她承认。“由于文化的原因，你必须学会耐心和一定的礼仪。他们不喜欢愤怒和情绪的表现。”她削减了运营成本，投资于受日本青少年欢迎的最先进的自动售货机，在经历了两年的平稳或下降的收入后，销售开始每年增长2%到4%。这使得Minnick在2002年获得了另一次晋升，负责可口可乐在亚洲的所有业务。

日本是Minnick的一个关键时期。这是她领导能力的第一次真正考验。也是她意识到非碳酸饮料的全部潜力的地方，这些饮料现在是她为可口可乐制定的全面改革计划的基本组成部分。在公司大多数市场中，可口可乐经典是摇钱树。但在日本，令人惊讶的是，公司大部分利润来自罐装咖啡和200多种独特产品，如小瓶装的解酒药Real Gold，以及针对计算卡路里的女性市场的茶Love Body（其中含有一些日本人认为可以增加胸围的成分）。可口可乐在日本的营销团队知道如何顺应潮流，每年推出多达100种新产品，其中一些的生命周期仅为几个月。多亏了来自7-Eleven商店的持续数据报告，“我们在前四周内就知道我们是否会遇到麻烦，”她回忆道。

当Minnick帮助亚洲重回正轨时，可口可乐的其他部分却并不顺利。它在一些新兴市场上过度投资，软饮料的销售也停滞不前。达夫（他是麦格劳-希尔公司的董事会成员，商业周刊的母公司）在2004年在董事会的压力下辞职，董事会引入了伊斯代尔。从他到达的那一刻起，伊斯代尔就宣扬可口可乐需要在销售替代饮料方面变得更加积极。他每年额外花费4亿美元来提升营销和资助新产品开发。在他举行了一系列管理 retreat 来阐述他的愿景时，他对Minnick的智慧印象深刻，以至于在2005年5月的一个星期五早上，他接触了她，希望她能成为市场营销负责人。

“计划，计划，计划”

她当场拒绝了他。“我在亚洲生活了10年，我爱那里——人们、文化、生活方式。”但伊斯代尔在同一天的第二次会议上坚持不懈。在她花了一个周末进行自我反思后，Minnick的男友西蒙·库珀（他在英国拥有一家飞钓旅游服务公司）鼓励她接受这个职位，并“给它一年的时间。”Minnick最终妥协，但仅在伊斯代尔向她保证全力支持她改革可口可乐的营销后。Minnick非常清楚，可口可乐在创新方面只是在口头上说说，但实际上很少有真正的进展。

一回到美国，Minnick并没有费心去迎合她的员工。首先，她费力地分析了可口可乐过去10年的表现，并制作了一份“照镜子”报告，评估了公司在此期间的营销举措，无论好坏。她引入了像拉姆·查兰和密歇根州的德格拉夫这样的管理大师。德格拉夫回忆道：“当我到达可口可乐时，他们喜欢制作PowerPoint幻灯片，他们喜欢计划，计划，计划。他们非常缓慢。”

对于一个在戈伊祖埃塔辉煌统治时期被认为是最杰出的增长机器的公司来说，米尼克派遣高级助手前往英国石油公司（BP）、苹果电脑（AAPL）和卡夫（KFT）等公司研究这些公司如何进行创新，这无疑是一个谦卑的举动。“我们问自己，‘我们如何才能以苹果的方式做到这一点？这就是他们以‘与众不同’的方式做的。”相比之下，多年来可口可乐所称的创新大多是增量线扩展，往往并没有真正推动进展。“你最终只会有一种口味的变化——一种关键青柠芬达——而不是变革性的创新，”她说。

坦诚的文化

可口可乐的温文尔雅的南方方式意味着管理者在问题上绕圈子，但米尼克试图在市场部门和公司的广告代理商中灌输一种问责文化。米尼克并不道歉。“从历史上看，我们有一种文化，把棘手的问题摆上桌子会让一些人感到不舒服，”她说。一些前可口可乐市场高管称赞米尼克提高了标准。“这是一个充满归属感但缺乏表现者的公司，”曾在1980年代和1990年代担任首席营销官的齐曼说。“她试图打破常规是正确的。”

米尼克所打破的第一件事就是广告。几十年来，可口可乐以创造一些最伟大的广告而闻名。1971年的一则商业广告歌曲，我想教世界唱歌，在越南战争期间成为和平的颂歌。但自90年代末以来，可口可乐的广告大多令人遗忘。在上任几天内，米尼克开始大刀阔斧地取消广告，包括一则严肃的欧洲广告，展示愤怒的青少年在街头冲锋，敲打可乐瓶与路灯碰撞，聚集在悬崖边。在这一切结束之前，米尼克解雇了可口可乐的主要代理商柏林卡梅伦公司，并发起了一场代理商“对决”，最终选择了位于俄勒冈州波特兰的威登+肯尼迪，这个团队是耐克公司（NKE）“就去做吧”广告活动的幕后策划者。代理商总裁丹·威登承认，他在接手新任务时感到有些忐忑。“可口可乐的官僚层级阻碍了你做出好的工作。他们对[焦点小组]测试的依赖很大。人们的决策往往不是基于眼前的情况，而是试图猜测上级可能会怎么想。”

但是，Minnick的新团队在创意总监Lee的带领下，给予了Wieden完全的自由。结果是，今年早些时候推出的“可口可乐生活的一面”广告活动，受到了广告评论家的赞誉，比如芝加哥太阳时报专栏作家Lewis Lazare，他称赞这些广告让可口可乐的广告“辉煌地回到了正轨”。负责可口可乐商标产品的高级副总裁Katie Bayne指出，包括一个年轻男性在店员不注意时反复从饮料机中偷喝的广告在内的四个新广告，在独立消费者测试中排名可口可乐广告历史上得分最高的广告之一。这是个好消息，但为Minnick工作的人知道不要沉浸在短暂的荣耀中。“她不是那种会庆祝的人，”Lee说。“我们不会花很多时间讨论为什么某件事是好的。”

作者：Dean Foust