Sapient的印度转世 - 彭博社

还记得Sapient吗？在本世纪初，这家位于剑桥（马萨诸塞州）的电子咨询和IT服务提供商从互联网英雄沦为零，似乎注定要与其他Web 1.0的失败者如Razorfish一起消失。好吧，Sapient差点就这样，但它成功地重塑了自己。它将大部分业务转移到印度，同时重新塑造自己为一家离岸咨询公司以及网络支持和维护专家。从2001年的1.898亿美元亏损，到去年在3.28亿美元收入中实现2600万美元的净利润。这项表现使IT研究公司Forrester在去年的一份报告中称Sapient为“复兴之子”。

早在2002年，Sapient董事长杰瑞·格林伯格和联合董事长斯图尔特·摩尔将公司的大部分业务转移到新德里和班加罗尔。公司裁减了美国1500名员工中的30%，并派遣50名高级管理人员前往新德里建立新的业务。我记得当时，印度的每个人都认为Sapient犯了一个经典错误，派遣昂贵的外籍人士来管理印度，这无疑会侵蚀该国的低成本优势。但Sapient在这次迁移上花费的数百万美元，印度Sapient首席执行官索姆亚·班纳吉表示，“是我们做过的最佳投资。”

Sapient并没有派遣所有顶级高管：它派出了一部分管理层和业务单位的代表。例如，它派出了一些业务单位的董事，以及他们的高级项目经理和高级助理。这些高管在当地招聘，甚至是刚刚大学毕业的年轻人。因此，当他们开始新项目时，“我们在印度进行了种子植入，”班纳吉解释道。

那50位美国高管已经离开，组织结构也发生了巨大的变化，更多的本地人才加入。现在大约54%的Sapient员工在印度，尽管公司在加拿大、欧洲和英国也有业务。在前十名的公司高管中，大多数在美国，而两位在欧洲，一位在印度。“我们是真正的全球化，”Banerjee说。

Sapient的商业模式也发生了一些变化。它已经从互联网咨询和系统集成中撤回，更多地关注于一些不那么光鲜的事情，比如网络支持和维护工作。当然，这是印度公司擅长的领域。这现在占其全球业务的25%到30%，而Sapient不再对此嗤之以鼻。但公司也在向前发展，为客户构建更高端的基于网络的应用程序，主要是金融公司和电力运营商。其目的是帮助他们有效利用互联网，以获得更好的投资回报。

对于荷兰电力公司Essant，Sapient重新设计了向公司交易员提供实时能源交易信息的流程，并对其进行了自动化，帮助公司迅速提高了对系统投资的回报。同时，它通过基于网络的出版系统将所有MIT的课程材料在线发布，使任何人都可以在世界任何地方免费搜索访问这些课程材料。

Sapient目前还没有为任何印度公司工作，但希望能获得一些交易，因为印度公司正变得越来越精通网络。如今，Sapient有时会与像埃森哲和IBM这样的巨头碰面。下一个重点：Sapient希望帮助客户“分析他们在网络上的支出在实际美元方面给他们带来了多少回报，”Banerjee说。Sapient的美国员工负责在网络上销售空间，他们利用印度员工进行创意技术工作，比如设计用户看到的页面和跟踪用户行为。这是Sapient认为的完美混合模式——50%印度，50%美国。Banerjee说：“如果没有印度，我们就完了。”