在工作中鼓励创业精神 - 彭博社

尼尔·索恩伯里（Neal Thornberry），巴布森学院（Babson College）管理学教授，在马萨诸塞州巴布森公园（Babson Park）观察创业对管理的影响已有超过10年。作为巴布森大学创新与增长创业策略项目的主任，他与美国及海外的高管和商界人士合作。在他最新的书中，他展示了如何在大型企业内部利用企业家的特质——例如冒险精神和创新能力。

最近，索恩伯里与《商业周刊》网站的工作人员斯泰西·佩尔曼（Stacy Perman）讨论了如何定义创业精神以及在公司成长过程中如何保持这种精神。以下是他们对话的编辑摘录：

你如何描述或能否描述什么是创业精神？

我认为这是一种特定的心态。再加上一种专注于发现的情感，试图找到一些新东西，如果你看到了，就去建立一个企业。我认识的大多数人都渴望开始一些事情，但他们大多数……并不是为了钱。他们是为了创造一个企业，把自己的名字放在上面，几年后说：“我建立了这个。”

还有其他元素……有一种叛逆感和一点点“我可以让你看看”。当人们说不的时候，他们喜欢。他们想证明自己可以做到。

许多人认为你要么是企业家，要么不是，不能学习成为企业家。你同意这种看法吗？

我曾经相信这一点，但我与一位56岁的德国工程师的经历[改变了我的想法]。我在教授一门关于创业的课程，试图教大公司的管理者成为企业家。他在西门子（SI）工作。在八个月的时间里，我们识别机会，发展它们，在第三阶段，他们应该让高级管理层提供资源去追求这些机会。[一开始]他并不合作，我们放弃了他。我们从未想过他会成为企业家。但他是后来创造工作的少数几个人之一。如果我认为企业家是天生的，他就不会表现出那种行为——而课程中有一些高潜力的人却什么都没做。

我不同意那些说你天生就是企业家或不是企业家的评论员。看看雷·克罗克，他在50岁时创立了麦当劳（MCD）。他是一名销售员——没有人会认为他是一个企业家。

秘密在于找到你热爱的事情。

在你的书中，你谈到大公司如何保持企业家精神。但是当公司成长过程中这种精神丧失时会发生什么？

会发生几件事情。通常情况下，随着公司成长，创始企业家会离开，无论是出于设计还是默认。专业经理被引入，他们带来了更多的组织和职能结构。随着公司成长，这些很快就成为了机会发展的障碍。你几乎可以保证，随着他们变得更大，他们会失去企业家精神。然后他们引入财务指标，阻止人们冒险。他们想要投资回报；这些事情干扰了企业家精神。随着公司的发展，你失去员工，并建立抑制企业家精神和思维的流程。最大的挑战是如何回归根本。你不能回到创业阶段，但你需要用一些不同的东西来平衡官僚主义。

有什么公司做到了这一点的例子吗？

宝洁（PG）是我名单上的首位。IDEO有一位企业家。他寻找外部创新和内部能力，并将交易组合在一起以创建新业务。英特尔（INTC）通常挑选一些具有企业家倾向的聪明年轻经理，负责新业务，看看他们能否做到。

我也会把IBM（IBM）放在这个类别中。他们意识到不能在同一个视野下运营每个业务。初创企业不能以成熟企业的方式来衡量。他们也知道需要不同类型的人来管理不同的业务。

对于所有以创业模式开始但随着时间的推移必须成长和扩展的小企业，可以汲取哪些教训？

一个处理得很好的小企业是IDG [国际数据集团]，他们培养了所有的书籍。创始人做的事情是，因为他知道公司总是面临失去创业精神的危险，所以他们只有19名企业员工，服务于14,000名员工。扼杀创业精神的一个因素就是过多的检查和控制，因为这会产生大量的官僚主义。他意识到必须保持公司规模小，否则就会变成一个王国。

企业可以做些什么来保持这种精神？

第一，随着更多专业人士的加入，大公司会发展出结构，因此要寻找偶尔反叛的人，他们会争论或不怕老板。周围有几个这样的员工是很重要的，尽管他们通常是被解雇的。寻找那些有不同观点的怪人。

我推荐的第二件事是要警惕建立王国的人。他们一开始是为了帮助组织运作，但最终通过制定过多的规则和规定而伤害了它。