DHL亚洲：交付货物 - 彭博社

作为DHL快递亚太区的首席信息官，Nariman Karimi负责公司在亚太地区的企业级IT活动，包括重新设计业务流程和调整IT战略，以确保DHL提供卓越的客户服务。

出生于澳大利亚的Karimi拥有超过20年的经验，并在IT战略规划、实施和咨询方面有着令人印象深刻的业绩记录。

在去年加入DHL之前，他在联合利华工作了13年，担任公司在各个地区的首席信息官。在那里，他负责公司的非洲、中东和土耳其业务的首席信息官，驻扎在南非德班，负责区域IT战略、基础设施和运营支持。

ZDNet Asia成功地与这位忙碌的首席信息官进行了交流，并了解了Karimi如何利用IT不断提高DHL的客户服务水平。

问：在您相对新的DHL角色中，您的主要职责包括重新设计业务流程和调整IT战略，以帮助公司提供更好的客户服务。您认为今天在缩小IT与业务之间的差距方面面临哪些挑战？

答：在DHL，大家都认识到IT作为关键业务职能的角色和相关性，这是我们所处业务的自然职能。但一般来说，一些首席信息官面临的差距包括以下几点：

• IT的自我认知和能力：我发现大多数大型公司已经解决了IT在其业务中重要性的问题。越来越大的挑战是将IT的定位与业务期望对齐，而不是反过来。我们需要提升这种思维方式的转变——挑战在于消除我们在定义参与领域时施加的限制，将其定义为“仅仅”技术，而不是更广泛的业务成果。
• 内部关注：我们需要扩展IT的视野，接触客户，而不是仅仅满足内部客户。我们需要使用ITIL（IT基础设施库）、SLA（服务水平协议）、平衡计分卡等工具和方法，客观分析它们是否朝着客户的方向发展，还是已经成为了自身的目的。
• 治理：大多数人将其与官僚主义和缓慢等同。做得好的话，这可以成为“敏捷”的来源，转化为快速而明智的决策能力。在当今高速环境中，机会成本和实际成本都可能比以往更快地累积，而需要投资的好点子并不缺乏。赢家是那些能够决定哪些项目该做、哪些项目不该做，并设定优先级以实现最佳结果的组织。
• 愿景：在组织内拥有清晰且共享的成功愿景，对于推动事情进展非常有效。通常，创造愿景比传达愿景更容易，但一个得到大家承诺的良好沟通的愿景，远比一个完美但只为自己保留的愿景更有效。
• 人才：吸引和培养适合组织的人才是基础。现在不再有单一的通用资格标准——那些受重视的品质，如大学学位和技术技能，现在只是进入工作的入场券。现在的差异化在于个人与组织特征之间的正确匹配。