减少伤害带来的侮辱 - 彭博社

丹·罗宾逊的儿子扎恩于2000年11月出生，患有一种如此罕见的遗传疾病，全球只有几百人拥有。在他生命的第一年，扎恩接受了心脏手术和胃部手术。他遭受了疝气、脱水和其他需要紧急护理的病症。他在医院总共住了60天；费用达到了120万美元。

当时32岁的罗宾逊是加利福尼亚州山景城Intuit Inc.（INTU）的工程经理，他的妻子凯莉·麦克劳林曾是一名小学教师，他们感到不知所措。在六个月的时间里，他们几乎没有关注每天几乎都会寄来的医疗账单。当罗宾逊最终坐下来整理他积累的文件箱时，里面有一张10万美元的扎恩心脏手术账单，这张账单并没有寄给他的保险公司，还有关于他从未收到的费用的威胁信，以及来自保险公司的数十份“福利说明”声明，他无法将其与任何账单匹配。

为了跟踪这一切，罗宾逊做了他自然而然会做的事情：他写了一个软件程序。“它有很多bug。你必须是软件工程师才能使用它，”他说。“我不会把它强加给其他人。”然而，他确信许多面临严重健康问题的人需要这样的东西。

一个充满挫折的世界

这种意识，源于一个人的痛苦，最终将成为Intuit商业战略的核心。它始于一款新的、受到好评的产品——Quicken医疗费用管理器，该产品于2005年推出。开发该软件的过程向Intuit揭示了一个充满消费者挫折的世界。一个令人恼火、耗时且昂贵的医疗系统：这似乎是一个完美的机会，适合那个研究美国税法并想出TurboTax的公司。正如首席执行官史蒂夫·贝内特所说：“我们总是在寻找一个我们可以解决的大需求。”

在四月，这家价值20亿美元的公司宣布了一项与UnitedHealth Group Inc.（UNH）及其他公司的更全面的医疗保健计划，贝内特希望这将来能对Intuit的重要性与其现在的8.5亿美元QuickBooks业务相当。这对罗宾逊来说是一个胜利的时刻，尽管他并不知道这一切即将发生。在此期间，他与医疗系统的困惑遭遇促使他做出了他早已考虑的职业转变。

当罗宾逊在2001年首次向同事提及他的商业想法时，他遭遇的反应甚至比怀疑更少：冷漠。他在1995年为Rand McNally & Co.编写了StreetFinder，这是同类软件的第一款，并在Intuit工作了三年，参与个人理财软件Quicken的开发。尽管如此，他对这种反应并不感到惊讶。“那时对开发新产品并没有太多思考，”他说。“而我是一名工程经理，而不是市场营销人员。”

两年后，然而，Intuit的文化开始发生变化，尤其是在Quicken，随着在线银行减少了管理个人财务软件的需求，其增长停滞不前。彼得·卡帕斯，当时负责Quicken解决方案组，现在是首席营销和产品管理官，年轻、富有创意，不受传统束缚。他希望他的员工将创新视为不仅仅是改善其核心软件程序。卡帕斯帮助建立了一个“绿灯流程”，以批准、指导、资助，有时甚至终止新产品的想法。在每一步中，员工们都要回答一个基本问题，以满足一组高管的要求。在确定了包括罗宾逊在内的几个人后，卡帕斯说他们“具有那种企业家精神”，他发出了一个挑战：“找到让你兴奋的事情，向前推进，并回答这些问题。”

扎恩的健康问题在Intuit是众所周知的。罗宾逊因照顾儿子而缺席工作，后来又与提供残疾人服务的政府机构打交道。部分原因是罗宾逊想要做一些事情来帮助人们解决医疗费用的愿望非常强烈，卡帕斯最初将其视为有些不切实际。当罗宾逊在2003年秋天的午餐中向卡帕斯提出他的想法时，他得到的回应仅比之前稍微鼓励一些：完全的不确定。“我没有看到或感受到巨大的未满足需求，”卡帕斯回忆道。“我感受到了丹的需求。”

但卡帕斯同意给罗宾逊时间（他工作周的一半，无论需要多长时间）和稍后提供资源（包括一位可以帮助进行市场研究的合作伙伴凯特·韦尔克）来证明他的财务压力并不是他一个人的问题。罗宾逊和韦尔克访问了数十个家庭，观察他们如何处理医疗系统产生的所有账单和报表。他们得出的结论是，人们愿意花费数小时来从保险公司获得几美元，并且他们希望在生活因健康问题而颠覆时，有某种方式来掌控局面。基于Intuit在Quicken的经验，罗宾逊估计，在数百万努力跟上医疗文书工作的人中，大约有几十万人可能会使用某种财务软件。

在办公室里，罗宾逊试图在任何合适的时刻推销他的项目。正如他说的，“每次谈话的第一句话是：‘医疗保健是一个1.3万亿美元的行业，而我们没有一份。医疗保健很糟糕。应该有很多方法可以让它变得更简单，人们会为这种帮助付费。’”

“参与其中”

到2004年2月，罗宾逊准备好了关键的“概念验证”演示，之后只有18个项目继续获得资金支持。他赢得了批准，他说，“这对每个人来说都是一个巨大的惊喜。大多数人认为这是丹实验的结束。”对于卡尔帕斯来说，罗宾逊演讲中最有说服力的部分是他软件将满足的精确未满足需求的18个字的陈述。那就是：当我在邮件中收到一张纸时，我会知道该怎么处理它。

当罗宾逊与十多名员工全职合作开发软件和营销计划时，他面临着一个艰难的决定。他已申请明尼苏达大学法学院，并获得了2004年秋季的奖学金。与患者外联小组的接触以及与Intuit消费者的交谈让他相信，他说，“这些人中的许多人需要一个好的律师，而不仅仅是好的软件。”他与加利福尼亚州就赞恩的各种服务资格进行的法律争议以及他向卡尔帕斯做的演示帮助他意识到，他可以非常有说服力。他在医疗费用管理器推出前八个月离开了Intuit去上学。

正如罗宾逊所预测的，软件迅速被一小部分有严重医疗问题的人群所采用；按照Intuit的标准，这是一项适度的盈利项目。更重要的是，贝内特表示，“这帮助我们进入了这个领域。”在2005年11月，Intuit任命了其首位医疗保健总经理丹·莱文，他曾担任产品管理副总裁。他开始寻找其他公司进行合作。“我们对自己擅长的事情有很好的把握，”他说。“很明显，我们需要强有力的合作伙伴。”尽管关于即将推出的产品的细节很少，但最终目标是为消费者提供便捷的电子访问，获取他们所有的医疗信息，无论这些信息是由保险公司、医院、药房、医生还是雇主持有的。（医疗费用管理器要求手动输入这些信息。）Intuit的高管们相信这可能会彻底改变医疗保健，但与Quicken一样，成功依赖于所有这些机构的合作。初步产品预计在2007年中期推出，贝内特表示，这是“多年度计划中的第一个版本。”

罗宾逊表示，他对医疗费用管理器在Intuit所带来的变化感到震惊。他这个夏天在湾区的一家律师事务所工作，并与以前的同事保持联系。他说，凯莉和赞恩，“一个快乐、爱笑的男孩，健康状况很好”，和他在一起。“我对自己选择上法学院的决定感到满意，”罗宾逊补充道。“但我忍不住想，如果我当初留下来会发生什么。”

苏珊·伯菲尔德