提升风险智能 - 彭博社

当公司着手设计一种全新的产品或服务时，他们承担的风险无法用标准的财务模型来衡量。但大卫·阿普加尔（David Apgar），企业执行委员会的常务董事，认为这些风险——例如，因大胆的品牌扩展而疏远消费者的危险——仍然可以有效管理，以避免惨败。

在他的新书中，（哈佛商学院出版社），阿普加尔为企业家、设计师、经理、研发工程师以及他认为几乎所有人提供了指导，以更好地评估和控制在追求新鲜和冒险的想法时的风险。

他展示了一些成功的企业风险承担（非财务类型）的简要案例研究，例如丰田在1980年代转向低库存策略，这在当时看似风险很大，但后来在低资本成本和更高效的制造过程中得到了回报。他还提供了一些失败风险承担的简明例子，例如AT&T在90年代初对宽带互联网服务的过于谨慎的做法。

糟糕的结果。

阿普加尔写道，AT&T未能及时提供这些服务导致公司随后未能成为该领域的领导者。在这两种情况下，阿普加尔写道，关键因素是公司理解其风险承担能力及其应对不良结果后果的准备能力。

虽然一些案例研究可以更详细，但这些例子说明了他常识原则在各个行业中的相关性。这本书提供了实用的建议和高效风险管理的基本行动计划。它还对风险评估的风格进行了分类，以帮助经理识别员工应对未知的能力。

这个想法是提供组建风险承担者团队的建议，这些团队可以在推出新产品、服务或营销活动时相互制衡。阿普加尔最近与BusinessWeek.com的瑞娜·贾纳进行了交谈，讨论公司如何更好地应对风险并将“风险智能”发展为竞争优势。他们对话的编辑摘录如下。

首先，你如何定义“风险”？

风险是任何可能影响我们结果的不可确定性，结果可能高于或低于我们的预期。

大多数人认为“风险”是随机的。如果风险背后的不确定性依赖于竞争性交易市场中的价格，那么它就是随机的。当然，当人们想到“风险”时，他们会将其与财务风险联系在一起。我的书是关于非财务风险的，而不是可以通过现有的数字风险管理程序来衡量的那种风险。

我相信我们可以将非财务风险视为可以学习和理解的东西。想想天气。我们不知道足够的信息来准确预测它将会是什么样子。但我们的预测每年都在改善。气象科学家进行计算并做出有根据的预测。现在，我们不再认为天气是完全随机的。

那么你如何定义“风险智能”？

风险智能是我们与竞争对手相比评估风险的能力。它依赖于信息优势以及这些优势的应用方式。

这个术语唤起了“情商”的概念，曾经是管理界的一个流行词。这是故意的吗？

情商是相关的。但风险智能更像是市场智能。

理想情况下，读者在阅读完这本书后，将更好地利用他们公司已经拥有的信息，在推出创新的新产品或服务之前。我希望他们能够看到自己在处理他们从未想过能够应对的风险方面已经很出色。真正的目标不仅是学习如何适当地选择和挑选创新，还包括分析和评估自己已经擅长的领域。或者不那么擅长的领域。

那么，似乎其中一个目标是避免失败。你怎么看待快速失败的流行理念？

我同意快速失败的理念。我们只从错误中学习。风险评估就是基于这一点。但我也建议引入一个风险合作伙伴网络，以帮助应对可以预测的失败。假设你正在开发一个新产品或服务，面临真正失败的风险。我建议承认这一点，并提前为失败做好计划。也许一个被认为的风险是供应问题；因此，在第一周，你与供应商制定一个行动计划，以防风险变成失败。

不过，有时你的风险网络无法帮助你。如果你担心这个风险，那么想办法让你的客户群在为时已晚之前承担更多风险。或者至少准备一个计划。你可以制定策略来补偿风险，比如进行调查，了解客户是否会对特殊促销做出反应，如果产品未能销售，比如如果你的产品未能受欢迎，提供未来购买时的折扣，以防他们不更换品牌。

在书中，你概述了三种风险评估风格：印象派、百科全书派和健忘派。为什么公司识别这些类型对增强创新过程很重要？

我想出了这些类型，以帮助人们在处理风险时培养直觉感。我希望他们意识到他们的员工中已经拥有多少信息，以及在设计一个有风险的新产品或服务或进入一个全新市场时，他们的来源可能已经多么多样化。

例如，印象派画家专注于强烈的体验，然后将其广泛应用——也许是应用于无关的情况。他们可能会关注《哈利·波特》系列书籍的惊人销量，并用这样一个不太可能的例子来作为推出一个完全无关产品的基础。

我给出每种类型清晰而明确的定义，因为这有助于澄清你团队中人们的风格——或者在建立一个具有互补风险评估风格的团队时。每种类型都有缺陷，但这些缺陷也可以是优点。例如，印象派画家果断。也许冲动，但果断。与拥有丰富经验的百科全书式的人和能够轻松鼓励他人停止沉迷于错误并继续前进的健忘者相结合——你就拥有了一个优秀的团队。

你能总结一下你建议的风险智能发展过程吗？

首先要关注那些不断出现的风险——我认为列出五个是好的。不要对这些信息感到失望，因为你的目标是弄清楚你的挑战是什么。

假设你在IT行业，也许你开始意识到你的研发团队在评估新技术功能时始终存在问题。或者也许你在评估创新的复杂性以及客户对新技术的真正需求方面表现不佳。看到这些模式很重要，这样你才能修复它们。这就是我所说的识别可学习的风险。

然后你需要弄清楚这些风险中哪些是你能最快了解的。你在这个问题上收集了多少信息？首先解决那个风险。并评估一下你的竞争对手处理这个风险的难易程度，以及你是否能够跟上，或者你的竞争对手是否会抢先找到解决方案。然后创建我所称的“风险管道”——一个按优先顺序排列的列表。最后，编制并联系一份风险管理合作伙伴的名单。