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索非亚·朱知道被需要的感觉。当这位北京人六年前从人民大学毕业时,她收到了来自跨国公司的大量工作邀请。作为经济学和国际贸易专业的学生,朱本可以选择许多在中国工作的西方公司。然而,她选择了通用电气公司(GE)。吸引她的并不是薪水(其他公司提供的更高)。她选择了一个能帮助她在世界上最具竞争力和潜力的经济体中快速发展的雇主。“他们谈到了发展机会,并提供了非常明确的职业成长路径,”现在28岁的朱说。令人惊讶的是,她至今仍在这里。
随着公司争相在中国建立立足点,他们遇到了一个令人畏惧的障碍:人才。当地顶尖人才根本不足以满足中国业务对专业人士、技术专家和管理人员日益增长的需求。麦肯锡公司在2005年的一项研究估计,未来十年左右,中国公司将需要75,000名能够在全球市场工作的商业领袖。截至去年底,符合这一条件的中国高管只有3,000到5,000名。此外,许多中国专业人士希望尽快提高薪水和职位,这显然使得人才竞争只会加剧。在咨询公司发展维度国际对4,500名领导者的全球调查中,中国高管表现出特别的雄心。“你会看到职位膨胀和每年50%到60%的薪资增长,”DDI高级副总裁理查德·S·韦林斯说。
中国对外国雇主提出了独特的挑战。除了语言、培训和文化适应等常见障碍外,中国还有一个额外因素,即长达十年的文化大革命,这使教育系统几乎停滞不前,直到1976年才结束。“一整批现在可能被视为高级管理人员的人悲惨地失去了教育机会,”全球人才项目负责人Joy Chen指出,她在执行搜索巨头海德思哲国际公司(HSII)工作。此外,近年来人才流失到西方,政府资助的学校并没有关注商业企业所需的技能。
当聪明的双语中国国籍人才出现时,他们通常会被迅速抢走,迅速晋升,并且常常被挖走。通用电气董事长杰弗里·R·伊梅尔特估计,中国的高管流动率至少是美国的两倍。“我们非常努力地为最优秀的人打开许多机会,”伊梅尔特说,并指出外国派遣有助于建立忠诚度。
这种方法无疑赢得了朱的青睐。她进入了通用电气的财务管理项目,参加课程并在日本等地工作。公司还给了她一个导师、领导力培训、晋升,甚至通过晚餐和像通用电气女性网络这样的团体与伊梅尔特接触。现在,她在威斯康星州沃基肖进行为期18个月的任务,作为通用电气医疗保健全球规划与分析团队的一员。虽然猎头们打电话提供工作,但她不想离开。“我知道回到中国时我会有更大的角色,我在这里看到了美好的未来,”朱说。
由于中国市场非常火热,她可能会抓住那种美国二十多岁员工只能梦想的机会。负责GE中国人力资源的Heather Wang表示,公司的薪资员工中大约60%年龄在35岁以下。在美国需要五年才能达到的职位,在中国通常只需三年。
在一个蓬勃发展的就业市场中,金钱显然很重要。GE的管理者经常提供一些奖励,比如“外出一晚”——例如,奖励100美元带家人外出庆祝工作出色。Wang指出,GE的员工在三年时特别容易被挖走——因为他们已经接受了足够的培训和责任,变得对其他公司有吸引力,但在真正对GE忠诚之前。“这些人希望在几年内成为CEO,”Wang说。有些人不喜欢这种文化,它强调独立性、多位老板和团队项目,而不是一个老板的等级制度。
GE的独特之处在于努力让有潜力的员工感到受到激励、认可和培养。“GE的价值主张是它能为你做的事情的系统,”密歇根大学教授Noel Tichy说,他在杰克·韦尔奇时代负责开发这一方法时曾参与GE的Crotonville(纽约)领导中心。在Immelt的领导下,GE在上海开设了一个大型研究和培训设施。
GE在中国的运营充满了年轻人,但关注的焦点并不仅限于这一代人。GE航空中国市场开发总经理Albert Xie于1997年加入GE,现年45岁,已经在多个职位上晋升。他留在这里的原因是:人。“几乎每天,我们一起出去吃午饭,如果有人还没准备好,我们就等,”他说。“钱很重要,但人同样重要。”
伊梅尔特很高兴听到这一点,只要团队表现良好。但他说:“几乎不可能阻止员工流失率高于美国。”导师、旅行和娱乐资金并不总能战胜更高的工作和薪水。“归根结底,我们必须确保我们的管道充满。”
作者:黛安·布雷迪和德克斯特·罗伯茨