如何击中移动目标 - 彭博社

花一个周末翻阅亚马逊网站上提到“竞争力”一词的18,038本商业书籍（AMZN ），你会得到四样东西：剧烈的头痛、两只模糊的眼睛，以及一堆完全随机且相互矛盾的建议。

区分你的产品。 不，没什么是独特的；只需削减你的成本。 抱歉，大家都在这么做。相反，发明新的市场。 拥抱你的客户，这才是关键！ 现实点，你这个胆小鬼——一切归结为像虫子一样压制你的竞争对手。

所有这些话之间的信息是显而易见的：无论你尝试什么策略，竞争优势——无论是家得宝（HD ）的大型商店吸引力、英特尔（INTC ）的芯片技术，还是迪士尼（DIS ）的魔力——随着每年的推移，创造和维持都变得更加困难。密歇根大学安娜堡分校的企业战略教授C.K. Prahalad及其多本关于竞争的书籍的合著者表示：“无论你有什么优势，总会有人把它夺走。”

然而，在这个严酷的真相背后仍然有希望。尽管创造优势变得如此困难，一些聪明的组织正在找到新的方法来做到这一点。并不是为了长久，当然——也许甚至不是许多公司及其投资者所期待的那些年。但一些杰出者正在设法做到下一件最好的事情：他们不断创造新的竞争优势，一次又一次，越来越快。

认识企业变色龙。它们是那些学会相对轻松地适应快速社会、经济和竞争变化的组织。在它们中间，最成功的并不满足于在耗尽灵魂的市场份额战争中固守，以保护日益短暂的优势。相反，它们随着时代潮流不断变化，持续提出新想法。

无畏实验

而且它们并不太在乎这些想法听起来是否有些疯狂。例如，分析师们仍然不确定星巴克（SBUX）的那些数字音乐亭到底是怎么回事。而亚马逊的机械土耳其人又是什么呢？（这是一种将小工作外包的在线市场。）但在快速变化的世界中，实验文化至关重要。正如亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯去年对斯坦福大学的一群学生所说：“发明总是会引导你走向人们认为奇怪的道路。”

并不是说有太多选择。全球竞争不断加剧。一方面，经过数十年的崛起，亚洲公司开始在各种行业中超越美国和欧洲的竞争对手。几年前，谁会想到印度的Wipro（WIT）、Infosys（INFY）和塔塔咨询服务公司各自的市值会接近甚至超过通用汽车（GM）呢？

不仅如此，互联网正在打破许多行业的界限，为意想不到的新来者创造机会。例如，通过其网络通信子公司Skype，eBay正在通过提供免费电话来攻击电信公司。更广泛地说，随着互联网帮助更多企业从单纯销售产品转向提供服务，公司正在侵入它们以前无法触及的市场。谷歌（GOOG）的新在线服务，如电子邮件和文字处理，挑战微软（MSFT）的现金牛软件应用。卡特彼勒（CAT）的新物流服务与Ryder（R）和联邦快递（FDX）等公司竞争。

最引人注目的是，经典的 一对一 战斗，如可口可乐（KO ）对百事可乐（PEP ）和微软对苹果，仅仅是竞争的一小部分。从星巴克和太阳马戏团到卡特彼勒再到全食超市（WFMI ），公司们正在寻找新的方式来区分自己并创造全新的市场。许多人发现，在一个高度网络化的时代，合作比直接竞争更有效。领导者知道，如果他们只关注竞争对手，他们将错过真正的奖赏。“如果你想取得突破，不要四处张望，”太阳马戏团总裁丹尼尔·拉马尔说。“要向前看。”

这正是最优秀的公司所做的。诚然，他们采用的所有做法并不适用于每个行业的每家公司或在任何时候。但在一个竞争环境不断变化的时代，出现了一些关键指导方针，帮助公司在竞争中保持领先。

不要只是变得更大，要变得独特。 戴尔（DELL ）、沃尔玛（WMT ）、英特尔、家得宝和微软：每个公司都在其领域中占据主导地位——而且每个公司都面临着增长和利润的新挑战。追求成为800磅的大猩猩是最聪明的策略吗？哈佛商学院的战略专家迈克尔·E·波特并不这样认为。在一个选择无限的时代，他认为，有更好的方法来获得竞争优势。“没有最好的汽车公司，也没有最好的汽车，”他说。“你真正是在竞争独特性。现在可以通过真正满足一组精心挑选的需求来成为一家非常非常大的公司——但要在全球范围内做到这一点。”

例如，Whole Foods Markets并不是“仅仅想成为一家优秀的食品零售商，”Porter说。“它试图满足特定客户群的需求。”这些客户将这家拥有183家门店的连锁店的环保理念视为他们想要认同的健康、社会责任感生活方式的代表（更不用说他们渴望那些梅乔尔枣和有机传家宝番茄）。克罗格（KR）或沃尔玛不太可能声称拥有那种品牌忠诚度——即使沃尔玛正在大肆宣传其“绿色”目标。

**为什么竞争？创造新市场。**细分市场很好，但创造一个新市场要好得多。前火吞表演者Guy Laliberté在22年前创立了加拿大的太阳马戏团，基于一种独特的马戏（但没有动物）和戏剧（但更具杂技性）的结合理念。尽管全球扩张巨大，年销售额约为7亿美元，太阳马戏团没有显著的直接竞争对手。

太阳马戏团的Lamarre将公司的优势归因于一种顽固的决心，即“保持疯狂”，并将“西装”远离所有创意决策。为了保持演出新鲜感并了解公众口味的变化，一个名为新趋势的内部小组研究餐厅、汽车设计、时尚和其他不相关行业的新动态。一个结果是：该小组注意到亚洲主题的崛起，因此这种风味被注入到太阳马戏团的热门MGM大酒店演出Kà中。

这种市场创造让从太阳马戏团到苹果再到星巴克的创新者避免市场份额战争并获得丰厚回报，W. Chan Kim说，他与Renée Mauborgne共同撰写了2005年的书籍蓝海战略。他们在过去十年的研究表明，108家公司推出的86%的产品仅仅是产品线扩展，这占所有新业务推出利润的39%。剩下的14%代表新市场，产生了61%的利润。

关注客户，而不是竞争对手。 重型设备是一个竞争激烈的行业，但第一名的卡特彼勒始终关注目标：客户的需求。该公司不仅仅销售那熟悉的黄色设备，而是提供服务——或者用它的非正式座右铭来说，“买铁，得公司。”

卡特彼勒将在全球任何地方向客户发货备件，从阿拉斯加的苔原到廷巴克图的沙漠，仅需24小时。但这种高水平服务的回报不仅限于客户忠诚度。公司的各种服务合同就像一种年金，而安排全球数十万件零件的分配需求使其进入了一个盈利且快速增长的物流业务。即使在近期住房建设放缓的情况下，卡特彼勒的第二季度利润仍然增长了38%，并提高了年度盈利预期。

以牙还牙。 十多年前，詹姆斯·F·摩尔在他的书中提到 竞争的死亡，指出像IBM（IBM）、英特尔和微软这样的计算机行业合作网络，或丰田（TM）及其紧密的供应商网络，正在超越个别公司，成为新的竞争力量。现在，许多公司正在更大步地向前迈进。它们正在利用创造开源软件、eBay庞大市场和Skype点对点网络电话的合作人群。

在某些情况下，他们正在寻找利用这种合作力量获得巨大优势的方法。例如，谷歌会立即对数百万个相互链接的网站进行投票，因此该公司提供的搜索结果比竞争对手更好。这使得谷歌能够继续获得市场份额。它还使公司能够建立一个高度盈利的广告业务，收入达到61亿美元，比一年前增长了93%。

变得个性化。 多亏了网络和及时供应链，大众市场时代正在消退，因为客户开始根据自己的口味定制公司的产品。亚马逊根据您的文学倾向提供个性化的书籍推荐，Build-a-Bear Workshop让您的孩子设计自己的泰迪熊，几乎每台戴尔电脑都是定制的。“通过个性化，您有无数种方式来区分，”普拉哈拉德说，他在2004年与文卡特·拉马斯瓦米合著的书竞争的未来，敦促公司与客户“共同创造”产品。

这种方法对Lands’ End的效果非常好。六年前，这家邮购和网络服装零售商开始提供客户按其确切尺寸订购牛仔裤、男士衬衫和其他商品的能力。如今，尽管这些衣服每件至少贵20美元，但多达40%的Lands’ End客户选择定制版本。而且，这些客户中有33%会重新订购个性化产品。更好的是，这些量身定制的粉丝中大约四分之一是新客户。

保持饥饿。 低成本商业模式不再是一个很大的差异化因素，但保持高效仍然至关重要。必要时进行直接竞争也是如此——让我们面对现实，在某些行业，竞争并不美好。“这是一个艰难的世界，”波士顿咨询集团的乔治·斯托克耸耸肩，他是2004年*硬球：你是在玩游戏还是在争取胜利？*的合著者。“这是‘我要吃掉你的午餐，或者你要吃掉我的午餐。’”

今天，即使是最具优势的公司也需要保持警觉。事实是，在全球企业竞争的游戏中，没有最终的赢家。“获胜所做的只是让你与一整套资金更充足的竞争对手竞争，”Web协作软件初创公司JotSpot的创始人兼首席执行官乔·克劳斯观察道。“竞争永远不会结束。”

作者：罗伯特·D·霍夫，迈克尔·阿恩特在芝加哥