福特论福特 - 彭博社

自从福特汽车公司董事长兼首席执行官威廉·克莱“比尔”福特 Jr. 在近五年前上任以来，该公司已经累计亏损90亿美元和重组费用，裁减了73,000个美国职位，并在股市上损失了180亿美元。如今，公司的独立性岌岌可危。难怪关于他在公司未来角色的问题——甚至是他家族的角色——变得愈发迫切。

仅在今年，福特汽车（F）在上半年就亏损了14亿美元，随着公司将第四季度的生产削减21%——这是25年来最深的削减——由于对其盈利的皮卡和SUV的需求下降，亏损进一步加深。首席执行官可能在几周内宣布加快裁减组装厂的计划，并扩大对小时工和薪资员工的买断提议，以更快地减少员工人数。债务评级机构已经惩罚了福特和福特汽车信贷的信用评级，增加了其借款成本，而此时福特最不希望承受这样的负担，他们准备将福特的债务进一步降级至“垃圾”状态。

首席执行官最近聘请了投资银行家和并购专家肯尼斯·利特，以向董事会提供关于重大战略转变的建议，包括与其他汽车制造商的联盟以及可能出售包括捷豹和路虎在内的品牌，以及福特汽车信贷和零部件业务的资产。

面对如此敌对的环境，比尔·福特首次在与大卫·凯利的独家采访中承认，公司愿意削减一些品牌，并寻求与其他汽车制造商的战略联盟。他还坚称他的家族并不打算在短期内放弃对公司的控制权。以下是他们对话的编辑摘录：

您是否像通用汽车一样，也对与雷诺/日产形成可能的联盟感兴趣？有报道称您已致电雷诺/日产首席执行官卡洛斯·戈恩进行会谈。

我们对联盟并不陌生，但我不想对未来的任何事情发表评论。自然，当您考虑我们行业中正在讨论的可能合作时，我们会考虑这些联盟可能对我们产生的影响。让我向您保证，我们并没有坐在一旁等待事情发生。外面有很多参与者在进行这些事情的博弈，我们也是如此。如果我们找到一个有共同利益的人，并且对我们所有人都有好处，我们会考虑这个。

有没有汽车制造商向福特提议联盟？您对这个前景有什么看法？您是否偏向于一个会导致另一家公司在福特拥有股权的联盟？还是仅仅是合资企业？

目前没有汽车制造商接触我们。而且不，我对[一种交易与另一种交易]没有偏好。但我们对所有选项持开放态度。我有很多人向我提议几乎每个汽车制造商作为潜在的联盟伙伴。通用汽车-日产-雷诺的讨论让行业内的每个人都在思考我们应该与某人进行对话。

我敢打赌每个汽车公司都有一个战情室。联盟有两种类型：一种是两家公司有很多重叠，消除重复，另一种是全面共享车辆平台。没有任何联盟能提供所有东西。我们必须以…好的，我们从中获得什么？扩展的制造足迹？平台共享？地理覆盖？是所有这些东西吗？

[联盟]需要很长时间才能理清。而且，通常当你一开始看它们时，感知的优势在纸面上看起来很简单。有时它们在现实中很难实现。我会倾听每一个[联盟想法]，因为我们确实在考虑一切。我们在联盟方面采取了战略性措施——比如与PSA的发动机共享协议，与通用汽车的传动系统开发协议（通用汽车），以及我们在马自达的三分之一股份——因为我们从每一个中都获得了好处。

你们是否考虑出售或合并像林肯和捷豹这样长期存在问题的品牌？

我们还没有得出我们将要做什么的结论……但[我们的扭转策略]当然不排除这一点。

外界有人建议福特应该只是一家三品牌公司，也许只保留福特、沃尔沃和路虎。你怎么看？

照常营业并不是我们要走的模式。我还不准备进入具体细节，但确实，我们正在考虑激进的变化。

你和你的家人对这些品牌有情感上的偏见吗？

没有。唯一的偏见就是修复福特汽车公司。无论需要做什么，我们都会去做。

紧迫感是否意味着你的家族正在考虑减少对福特40%投票权股份的控制？

我不知道我们为什么要这样做。这从未被提起过。我们已经在这家公司待了100年。我们经历了好时光和坏时光。而这个问题从未被提出。我不确定这样做会有什么成效。

一些行业专家和分析师认为，家族控制使得吸引顶级高管人才和潜在联盟伙伴变得更加困难。

我们与标致和通用汽车有联盟。我们与马自达有一个大联盟。在任何情况下，家族都不是障碍。在某些情况下，我认为[合作伙伴]将其视为一种优势。他们将其视为稳定性。

多年来，我引进了很多人才，所以我不认为[家族控制]是雇佣最佳人才的绊脚石。根据人们的需求，他们可能会将其视为积极因素。

非家族董事会成员是否向您建议过减少家族控制是值得考虑的事情？

没有。听着，无论恢复需要什么，家族都不会妨碍。我们所有的净资产都与此相关。家族不会成为任何推动我们前进的计划的限制因素。我们与谁有联盟，或者我们的股价是多少都无关紧要。唯一不会改变的是，我们必须修复北美业务。我们的家族将始终为公司做正确的事情。

您是修复福特的合适人选吗？

我一直说的一件事是，我并不执着于自己的头衔。我会始终关注能够帮助我们前进的人才。我们需要一个人，而我现在就是那个人。我从出生那天起就是这家公司的成员。我关心的只是让它走上正确的轨道。我们需要一个人，而我现在就是那个人，知道如何调整我们的制造足迹、员工人数、产品开发，并且我们有一个重要的劳工合同即将续签。这些是我关注的领域。

福特是皮卡的王者。但你的乘用车阵容很薄弱。它是怎么变成这样的？

我们在90年代对汽车的投资不足。我们对卡车市场的了解超过其他任何人。当我们推出我们的产品计划时，不会再出现推出一款汽车然后放弃的情况，正如我们过去所做的那样。即使我们有一个好的推出，我们也花了太长时间来改变和升级产品。我们让它在市场上死去。[像福克斯、Freestar小型厢式车、塔里斯和林肯大陆这样的车辆都是例子。] 这种情况不会再发生了。

关于汽车行业的真相是，推出新产品需要数年时间，而在短期内几乎没有什么可以做的来在财务上推动进展。修订后的重组计划主要是为了传达行动——你们正在更深入、更快速地真正改变公司吗？

这其中有很大一部分。人们需要看到我们正在攻击我们可以攻击的领域。这不仅仅是成本问题。还有产品。大多数人关注的是我们太大，成本太高。这是关于削减成本。但这确实是一个以产品为中心的计划。早在油价飙升之前，我们就已经开始多样化，远离大型SUV和卡车。但我们必须看看我的产品计划如何加速并提前推进。

你是否因为频繁更换人员而在五年内失去了时间和机会？你们有三个产品负责人和三个或四个北美负责人，这取决于你如何定义职位。你能更快地推出Fairlane跨界车吗？更快推出一款小车？更快确定林肯后驱或前驱战略吗？

你说得对。现在我们有三位首席运营官，包括我在内。当我加入时，我们的管理团队运作得并不好。花了一些时间才找到合适的组合。

我对目前的团队感到满意——北美的马克·菲尔兹，欧洲的马克·舒尔茨。人员流动是我接任首席运营官的原因。我想深入参与，不希望任何障碍妨碍我们全球运营的精简。将我们的制造足迹、劳动关系、产品开发和供应商基础与新计划对齐，这就是我花时间做的事情。我与运营部门非常接近。我希望我一开始就有这个团队吗？是的，在一个完美的世界里。