从可口可乐到氯漂白剂 - 彭博社

唐纳德·R·克劳斯并没有选择消费品行业中最简单的工作。8月31日，Clorox（CLX）任命这位55岁的可口可乐（KO）高管为制造Glad垃圾袋、Kingsford木炭、Scoop Away猫砂和家用清洁剂的首席执行官和董事长。他接替了临时负责人罗伯特·马茨舒拉特，这位Clorox董事在前任负责人杰瑞·约翰斯顿因心脏病发作于5月退休后接任。

克劳斯在可口可乐工作了12年，2004年升任该饮料公司北美部门的总裁。克劳斯面临的挑战是管理一家远小于其竞争对手（如宝洁（PG）和联合利华（UL））的公司。Clorox在销售和运营利润方面一直挣扎，并且像整个行业一样，受到商品成本上升的影响。在接受商业周刊记者罗伯特·伯纳的采访中，克劳斯讨论了他将如何领导Clorox。

在Clorox面临的障碍中，您认为公司的最大挑战是什么？

目前最大的挑战是，许多消费品公司都面临的成本上升。如果你看看商品成本，从树脂到能源再到高果糖玉米糖浆，它们的上涨幅度与过去三到五年的平均水平相比显著增加。这无疑是我们所有人面临的重大挑战之一。

Clorox特有的障碍是什么？

当然，另一个挑战是，从P&G到联合利华再到可口可乐，所有人都面临的挑战是如何在可接受的（利润）边际下实现收入增长。

你打算如何在Clorox盈利地提升销售？

在过去几年中，我学到的一件事是，增长的关键在于创新。这个词随着时间的推移变得陈腐——每个人都在使用这个词。但我认为在Clorox有一个独特的机会，因为你拥有许多在其竞争类别中排名第一或第二的优秀品牌。

当我观察宏观消费者趋势时——这也是我对这份工作的兴趣之一——我看到一个相当有说服力的提议。第一个趋势是健康和保健。第二个是便利性趋势。第三个是环境可持续性。第四个，特别是对于这个国家，是种族的变化，西班牙裔浪潮。我的增长驱动想法是，真正关注这四个宏观趋势，并理解如何扩大已经优秀的品牌组合的影响力。

你能给我一个例子吗？

最近，Clorox漂白笔取得了很大的成功。这真是一个很好的主意，因为它抓住了其中一个趋势：便利性。因此，我将通过这四个消费者趋势的视角来看待品牌，真正理解我们如何能够扩大影响力。

你能给我一些与这些趋势相契合的Clorox产品的更多例子吗？

Glad 垃圾袋具有波纹侧面，这使得它们更加方便，因为它们不会裂开。让我们谈谈使用漂白剂和漂白剂的副产品，这些可以消毒浴室和厨房区域，因为人们对细菌非常关注。因此，健康和保健已成为流行词汇。所以我认为这些趋势以及将产品和品牌与这些趋势对齐是我将采取的方法。

作为像 Clorox 这样的小型消费品制造商，与规模是你许多倍的 P&G 或联合利华相比，有什么缺点吗？

规模是把双刃剑。一方面，你可以降低成本。但另一方面，你可能会变得相当缓慢和笨重。我认为像 Clorox 这样的公司在其竞争的类别中具有非常好的规模。你拥有的优势是你可以灵活，可以快速，可以让事情发生。在这种环境中，变得非常庞大有一个缺点。速度非常重要。你没有时间再浪费了。零售商不会容忍这种情况。

你会如何与零售商做不同的事情？

我学到的事情之一是，像宝洁和 Clorox 这样的消费品公司，他们有很好的市场研究。但大多数是基于态度的。当你问他们时，人们会告诉你一些事情。当你进行在线调查、焦点小组时，人们会告诉你一些事情。零售商可以通过提供交易数据来补充这一点，这实际上是人们花钱的地方。因此，人们可能会说一件事，但可能会做另一件事。能够将像 Clorox 这样的公司拥有的态度数据与零售商拥有的交易数据结合起来，并让零售商早期参与创新过程，可以产生巨大的差异。这在可口可乐方面产生了巨大的差异，影响了我们进入哪些类别、我们如何进行品牌推广、我们如何进行产品线扩展。

零售商没有与其他消费品公司分享这些想法吗？

我发现很多公司在早期阶段并没有那么积极参与。当然，他们会去与（零售商）交谈。但他们真的在展示12到24到36个月后的创新吗？无论他们是大型全国性零售商还是小型区域零售商，他们告诉我三件事：他们真的希望你能推动这个品类。你的创新和营销是否在推动这个品类的增长？第二，你是否给我的商店带来了任何兴奋感？你是否在帮助我产生流量？第三是消除供应链中的浪费。沃尔玛（WMT）让每个人意识到需要在供应链中更加高效。

你认为Clorox会退出任何产品类别吗，比如K.C. Masterpiece调味品？

我现在不能对此问题发表评论，因为我需要先与团队讨论战略。

你将从可口可乐应用哪些经验教训到Clorox？

这源于我们在可口可乐的许多业务中处于特许经营体系，尽管我们也有像Minute Maid这样的成品业务，这些业务更像Clorox，因为我们使用相同的经纪人和分销系统。但我在那学到的一件事是，如果你真的想在市场上获得出色的执行，你必须理解战略如何在组织中层层传递，以获得那种专注。一个人的战略是另一个人的目标。当你在组织的不同层级之间移动，从公司到销售区到现场，你必须确保非常简单地清楚传达你希望组织的每一层在周一早上做什么。我认为在可口可乐我们对此有相当好的关注，因为我们并不控制价值链的每一方面。

您认为Clorox的增长来自哪个市场，国内还是国际？

从市场份额和美元的角度来看，您必须说在美国以外有巨大的增长机会，因为Clorox在美国以外的业务仅占15%。

您有什么计划在海外增长？

这更像是一种精准打击的方法，而不是广撒网的方法。我们必须专注于那些我们真正认为可以推动良好成本优势的市场，并能够与其他竞争者区分开来，而不是将资源分散得太薄。许多心灵在国际市场的海岸上破碎，因为试图同时进入太多市场。

有一些传言称Clorox最终可能会被出售。您认为这种可能性吗？

我认为这与股东价值有关。我相信在过去三年中，股票上涨了大约40%。只要我们能够实现收入和利润的增长，并保持股票的充分估值，我认为股东会非常满意。