穆拉利将如何应对福特的困境 - 彭博社

一些孩子，从一开始就相信他们注定要伟大。艾伦·穆拉利就是其中之一。作为一个在堪萨斯州劳伦斯长大的小男孩，他坐在教堂的前排，以便更好地观察牧师如何激励会众。当他17岁时，穆拉利认为约翰·F·肯尼迪总统呼吁美国人登月是给他的个人信息。“我站在电视前说‘我准备好了，’”穆拉利曾在接受商业周刊采访时回忆道。他报名参加了额外的科学、数学和化学课程，甚至还上了飞行课。

穆拉利从未进入轨道。但他在波音公司（BA）找到了足够的空间来培养他的雄心壮志，他于1969年以一辆大众甲壳虫的身份作为初级工程师到达那里，最终升任其传奇商业飞机部门的总裁兼首席执行官。现在，他正在接受一个可能比把人送上月球更具挑战性的任务：作为新任首席执行官扭转福特汽车公司（F）的颓势（见BusinessWeek.com，2006年9月6日，“福特最新召回”）。

波音的典范。

这位看起来年轻、充满热情、有时情绪化的61岁高管，自1990年代末以来就没有出现在任何热门首席执行官候选人的名单上，当时他曾被提供雷神公司（RTN）和特乐迪克（Teledesic，一家失败的商业卫星公司）的高管职位。

穆拉利也不是福特的首选。自2001年底亲自担任首席执行官以来，董事长威廉·C·福特 Jr.曾多次尝试寻找人选来接替他的职位，追求过雷诺-日产（NSANY）首席执行官卡洛斯·戈恩和戴姆勒克莱斯勒（DCX）董事长迪特·泽茨赫。事实上，他不得不在汽车界之外寻找人选来填补这一职位，提出了一个深刻的问题：一个非汽车行业的人能否修复福特？

穆拉利带来了宝贵的知识，这将在他在福特系好安全带时发挥重要作用。波音是一家老牌工业巨头，经历了巨大的问题并成功地重塑了自己。穆拉利做出了出色的产品战略决策，尤其是他对节油的787飞机的重大投资，而不是竞争对手空客所青睐的耗油型飞机。他在与工会打交道方面有经验，尽管并非所有经历都是积极的。

不同的领域。

他也是一位转型艺术家。在911事件后，他迅速裁减了超过30,000个职位，关闭了工厂，并保持了他的部门盈利。而且，穆拉利在美国最容易出现丑闻的公司之一工作了三十多年，却没有让自己的声誉沾上太多污点。“我经历过一些艰难的情况，”穆拉利对商业周刊说。“我在这里是为了帮助一家伟大的公司继续生存。”（见BusinessWeek.com，06年9月7日，“与比尔·福特和艾伦·穆拉利的访谈”。）

但这位前工程师的简历中也有显著的空白。很明显，他从未面临过福特将要面临的挑战。首先，这是一家比他在波音所管理的部门大得多的公司——员工人数是其六倍，品牌数量是八个，而不是一个，全球有110个工厂，而不是六个。

波音大约每13年推出一条新飞机生产线。福特每几个月就推出新车型。波音几乎没有进行消费者营销，而福特是全国最大的广告商之一。穆拉利在财务方面并不是特别强项，这在一家在赤字海洋中挣扎的公司中令人有些担忧。最后，他从未拥有汽车高管典型的高公众形象。如果说有什么不同，福特的新任首席执行官对聚光灯有些抵触，且往往比较敏感。

外来者的诅咒。

在福特，穆拉利将不得不习惯非常强烈的目光。公司的销售正在自由下滑，今年迄今为止已经损失了14亿美元——未来的损失肯定还会继续。他的支持团队大多由那些未能将公司从当前困境中拉出来的高管组成。这些人可能会对他的外来者身份心怀不满，并积极试图阻碍他。

然而，穆拉利在快速学习汽车业务的同时将不得不依赖他们。他还将面临无处不在的福特家族的监督，更不用说联合汽车工人了。

也许更艰难的是，穆拉利将不得不打破外来者的诅咒。很少有外来者能在汽车行业获得高管职位，而底特律有一种令人厌恶的方式来吞噬他们。在1990年代，像宝视达（BOL）的高管罗纳德·L·扎雷拉和一大批其他消费品营销人员试图修复通用汽车（GM）。福特雇佣了许多拥有类似简历的人，结果却看到他们失败。到2002年，他们中的大多数人都已经离开。

不受束缚。

穆拉利“在这个行业并没有那么扎根。他甚至不知道自己不知道什么，”耶鲁管理学院的高级副院长杰弗里·A·索嫩费尔德说。但他作为外来者的身份也有一些好处。“你并不受制于行业的主流模式，”索嫩费尔德补充道。

然而，通过雇佣穆拉利，福特获得了一位制造业大师，几乎没有工业同行。如果说穆拉利擅长什么，那就是接手一个破损或表现不佳的生产系统，找出问题所在，然后使其比以往任何时候都要更好。

没有什么能像1997年几乎让波音公司崩溃的生产危机那样考验他的技能。当时，公司正试图提高整个生产线的效率，同时又在加大力度以利用订单激增的机会。系统在压力下崩溃，给公司造成了26亿美元的损失，并迫使其在半个世纪以来首次出现年度亏损。

穆拉利登场，他刚刚被任命为商用飞机部门的负责人。他迅速识别出问题的根源：低效的生产技术、糟糕的供应商关系、过于雄心勃勃的飞机交付目标，以及一种鼓励管理者隐瞒问题的文化。穆拉利用一个简单的计划来解决这些相互关联的问题，该计划有明确的生产力目标。在他到任几周内，他赋予飞机生产经理利润和亏损的责任，这是波音的第一次。“我们庆祝每一次交付和每一次生产增长，”穆拉利在2001年的一次采访中说道。到1999年，订单几乎翻了一番，达到了620架，运营利润率提高了五倍。

福特的绕行。

福特迫切需要一位制造业的修理工。根据哈伯咨询公司的数据，该公司在所有汽车制造商中工厂的利用率最低。福特去年仅使用了79%的产能，而通用汽车为90%，克莱斯勒集团为94%，而丰田（TM）的利用率达到了106%。福特在每辆车的人小时生产率方面也有着不光彩的称号，比通用汽车差一个小时，比日产汽车差五个小时。“福特近年来没有像竞争对手那样投资或关注生产力的提升，这给公司带来了实际的经济损失，”罗恩·哈伯说。这是穆拉利让股东微笑的一个机会。

穆拉利的转型经验在福特将至关重要。他在波音商业部门所策划的复苏在2001年9月11日戛然而止。在新飞机订单骤降后，他迅速采取行动，关闭了几家工厂，并重新谈判了约500架飞机的交付时间表。随着业务的恢复，他使他的部门保持盈利。

这种转型经验在福特将至关重要，因为福特在五年前比尔·福特主导的重组中搞砸了。公司在裁员和提高生产力方面行动不够迅速。同时，重组蓝图不断变化。福特在1月份表示，到2012年将裁减至少25,000个职位，并关闭北美的14家工厂。然后福特上个月表示，由于需求下降，将在第四季度减少21%的生产。预计本月将宣布加快关闭计划的时间表。

工会挑战。

穆拉利将福特缩减到合适规模的能力将取决于获得美国汽车工人联合会（UAW）的合作。这个工会的威胁比他在波音时合作的国际机械师协会要大得多。是的，UAW的力量有所减弱。但这个工会仍然可以让福特的处境变得糟糕。

也许穆拉利从去年关闭波音许多工厂23天的罢工中学到了什么。毕竟，他强硬的谈判在很大程度上导致了停工。在机械师们罢工的前几天，穆拉利认为他聪明地按代际划分了工会。通过提供丰厚的奖金和退休福利，他希望吸引年轻工人加入。2002年时，这一策略曾取得成功。但这次不行。穆拉利被迫谈判达成一项协议，给予工会大部分他们想要的东西。

在劳工圈子里，这个记忆仍然鲜活，穆拉利在与UAW的交往中必须小心翼翼。福特需要尽快缩减规模。传统上，UAW对大幅裁员持冷淡态度。但福特的困境对即使是激进的工会人士来说也是显而易见的。汽车研究中心的负责人大卫·科尔说：“如果他们不能达成一些非常建设性的协议，我会感到惊讶。”

虽然穆拉利在制造和劳工关系方面有丰富的相关背景，但在金融方面却几乎没有。在金融危机时期，穆拉利必须依靠福特的金融高手，包括前高盛（GS）银行家肯尼斯·利特，他被请来咨询资产出售和其他战略金融事务。福特不仅需要通过做出艰难的决定来恢复资产负债表，而且公司还需要一个能够平息华尔街和评级机构的人，这些机构已将福特推入垃圾级别。这个角色对穆拉利来说并不自然。

现金缓冲。

他与华尔街的关系从来都不是特别强。虽然他裁掉了数千名员工，出售了小型制造单位，并削减了波音的生产能力，但穆拉利从未谈判或管理过重大并购。当波音在2005年出售威奇托工厂时，施加压力的是前波音首席执行官哈里·斯通赛弗，而不是穆拉利。

现在不是在福特回避艰难财务决策的时刻。公司在上半年亏损了14亿美元。而下半年看起来会更糟。由于分析师担心销售下滑，预计下半年的底线将受到重创。摩根士丹利分析师希曼舒·帕特尔表示，裁员将使福特北美业务的亏损在今年达到40亿美元。公司的北美业务在上半年已经亏损了13亿美元。

所有的目光都集中在福特的现金消耗上。该公司在今年前六个月花费了15亿美元的储备。尽管评级机构强调福特有大约236亿美元的现金来覆盖新车开发、重组费用和退休人员成本，但一旦这家汽车制造商本月公布又一次重组，现金流失只会加速。福特已经在分离补偿和支付工会工人的裁员费用上花费了7亿美元。惠誉公司分析师马克·奥林表示，考虑到增加的重组成本和运营亏损，福特今年将消耗70亿美元的现金。福特的B+垃圾信用评级已经被列入信用观察，带有负面影响——标准普尔将在本月决定是否需要再次降级。

是的，穆拉利有足够的现金让福特维持一段时间。但不是无限期的。这也是管理层正在出售其奢侈品牌的原因之一。甚至出售其盈利的福特汽车信贷金融业务51%的想法也被提出。

未知领域。

福特为什么需要现金？如果下一轮重组能够遏制亏损，其收入预计仍会继续下降。在今年上半年，收入下降了70亿美元，降至830亿美元。如果这一点没有得到稳定，奥林表示，福特将很难减缓现金消耗。尽管其在美国的养老金基金仅缺乏20亿美元的资金，但公司仍面临股市下滑可能迫使其支付更多现金的风险。自2004年以来，福特已向其养老金基金支付了53亿美元的现金。

穆拉利在航空航天行业因其对波音两大成功项目——777喷气机和最近改变游戏规则的轻量级787的管理而获得了高度评价。但在一家汽车公司开发智能产品，尤其是在其车型阵容存在巨大空缺的情况下，是完全不同的挑战。在接受商业周刊采访时，乐观的比尔·福特坚称穆拉利将获得大量支持。“阿兰将得到所有受启发的汽车人的帮助，”福特说。“我们受启发的汽车人需要的是受启发的方向。”

穆拉利在管理777和787项目时展现了金牌领导力。777是对传统智慧的大胆挑战。许多安全专家认为双发飞机无法安全飞越广阔的太平洋。但穆拉利坚持推进——制定计划，让他的团队认同，然后不懈地专注于执行他的愿景。他在787项目中也带来了同样的热情。

让消费者兴奋起来。

令人印象深刻的壮举，但与穆拉利在福特所面临的产品和市场挑战截然不同。波音的商用飞机部门本质上是一个B2B制造商；它为航空公司和货运公司制造飞机。在大多数情况下，福特是一个消费品牌，而且是一个严重退化的品牌。为了激发买家的兴趣，它需要一个了解汽车颜色和时尚趋势的人，这些对飞机制造商来说并不重要。

尽管福特的财务状况严峻，但让投资者和分析师最为担忧的是这家汽车制造商屡屡无法推出热门产品。由于高油价，该公司的主打SUV和卡车销量下滑，但福特似乎无法制造出人们想要的乘用车。美林证券（MER）分析师约翰·墨菲表示，在未来三年内，福特只有60%的车型将被替换。这与通用汽车的80%和丰田的83%相比，表现不佳。墨菲的结论是：福特每年将失去约一个百分点的市场份额，直到2010年。穆拉利对此无能为力，因为福特从设计图纸到展厅大约需要五年的时间。

“去市场”是汽车高管们非常了解的一个短语，但这可能需要一段时间才能完全引起波音移植者的共鸣。而福特则是一个营销噩梦。这个信息不仅四处传播，而且公司还必须克服消费者普遍认为其产品质量无法与日本品牌相提并论的情绪。福特近年来质量的改善显然没有被驾驶公众所认可。坚持不懈的穆拉利可能能够对营销信息施加一些一致性，但要恢复一个传奇品牌的光彩则需要一个营销天才。