寻求平衡 - 彭博社

1996年，大卫·斯坦因和他的两个合伙人终于为他们在波士顿的交通信息初创公司Smartroute Systems获得了700万美元的第一轮融资。“我们对未来充满期待，”担任执行副总裁的斯坦因回忆道。三年后，合伙人与他们的纽约风险投资公司之间的关系恶化。“我们没有赚到投资者感兴趣的那种钱，”斯坦因说。

你知道接下来发生了什么：董事会发出了一系列详细的请求，要求提供管理公司所需的信息，斯坦因表示，“这绝对是一个警告。”不久之后，斯坦因和他的合伙人被赶了出去。风险投资公司聘请了一位临时首席执行官来削减成本，暂停增长计划，并为公司的出售做好准备。

根本上，斯坦因的问题在于他的风险投资者对他团队在快速变化的市场中保持竞争力的能力失去了信心。而作为企业家，管理投资者的期望并在事情出现问题时让投资者保持支持是他们的职责。此外，满意的投资者更有可能为下一轮融资出资。如果斯坦因可以重新来过，他承认，“我会花更多时间在前期制定备选策略，并为投资者设定更广泛的期望。”

无论你是从风险投资者还是天使投资人那里筹集资金，在你建立公司时，与他们相处的一些基本原则是相同的。就像任何关系一样，良好的沟通和尊重是关键。在这个后萨班斯-奥克斯利法案的世界里，达成你的数字只是开始。投资者希望确保他们不是在坐拥一个迷你安然，这意味着他们想知道你是如何管理公司的。

培养传播者

沟通的最快方式是通过备受诟病的董事会会议。大多数董事会每季度召开一次会议，但年轻公司的董事会可能更喜欢每月召开会议。位于波士顿的软件初创公司QUOSA每季度召开董事会会议，但董事会成员也会收到每月的电子邮件。卡尔·伯克（Carl Berke），一位董事，同时也是马萨诸塞州牛顿的Angel Healthcare Investors的有限合伙人，以及麻省理工学院的技术许可官，表示这足以让董事会保持信息畅通。询问你的投资者他们希望多久见面一次，并假设一切顺利，他们希望在此期间多久听到你的消息。“根据你的受众调整你的细节水平，”伯克建议道。“这是你需要与董事会共同商讨的事情。”

在每次会议前两天向董事发送议程和支持材料。考虑将早餐等非正式活动作为会议的一部分。“关系需要足够个人化，以便你可以舒适地沟通，”位于旧金山的Levensohn Venture Partners的创始人兼董事总经理帕斯卡尔·莱文索恩（Pascal Levensohn）说。然后保持事情的进展。“我最讨厌的是有人向我重复我在董事会材料中已经读过的PowerPoint幻灯片，”位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的Mobius Venture Capital的董事总经理杰森·门德尔森（Jason Mendelson）说。

一些投资者需要更多的沟通。1999年，当J·罗伯特·维尔纳（J. Robert Werner）和一位合伙人创办了位于马萨诸塞州康科德的Euclid Discoveries，一家视频压缩技术制造商时，他们并不知道公司会如此迅速地成长，因此他们不想向风险投资家做出任何承诺。相反，截至2005年12月，他们已经从维尔纳的家乡肯塔基州以及南方和中西部的富裕个人那里筹集了1300万美元。“这更费力，但比与风险投资公司合作风险小，”维尔纳说。“风险投资公司给你两年的时间，要么成功，要么失败。一旦天使投资者成为信徒，他们就会成为传播者。”

欧几里得的支持者包括工业规模的鸡场和牛奶配送公司的老板，而维尔纳与他们中的许多人有个人关系。他说：“我似乎不能去克罗格超市，而不碰到一个投资者。”维尔纳认为与投资者合作是他的首要责任，每周至少花费40小时在电话上、午餐时和他们打高尔夫，随时披露失望和成功。大部分时间都花在教育投资者了解公司的技术和竞争对手上。维尔纳的悉心指导取得了成效：约75%的欧几里得的97位天使投资者参与了多轮融资，其中约10位投资者参与了所有七轮。

无论好坏

贝尔克表示，首席执行官在处理董事会时最常犯的错误就是不诚实和不客观。如果你发现自己抵制董事会的意见，无法回答董事会的问题，或者声称公司的问题不是你的错，那么你就走上了错误的道路。警觉的董事会会将这些视为红旗。解决方案很简单，尽管执行起来可能棘手：在每个关键时刻让董事会成员了解情况，无论是好消息还是坏消息。“只要你觉得自己被告知了一切，就会更愿意放弃里程碑，”纽约SAS投资公司的合伙人乔什·格罗茨坦说。“成熟的首席执行官会谈论‘已知的未知’和‘未知的未知’——那些意外出现的问题。”当现实偏离计划时，不要只是把问题抛给董事会。相反，向董事们提供选择。“董事们不应该被给出需要解决的问题，”贝尔克说。“他们希望在选择中提供判断。”

您的高级管理团队还应该能够适当地向董事会描述事务的状态，并随时为他们提供支持。“如果对高级管理人员的电话导致首席执行官回电，或者高管提供听起来像是脚本化的模糊答案，这就是一个警告信号，”Levensohn说。

如果您不同意董事会的判断，您仍然可以遵循自己的建议而不疏远他们。关键是做好功课。当清洁能源初创公司Silicon Energy亏损时，联合创始人John Woolard需要说服一位顽固的外部董事接受战略转变。最初的计划是针对商业和工业客户，但Woolard和他的合作伙伴推动向公用事业部门迁移。为了说服投资者（最终他们成功了），他们必须为董事会收集大量数据。“我们必须做很多准备，”Woolard说。最终，这家公司被Itron收购，80%的业务来自公用事业部门，证明了Woolard和他的合作伙伴的决策是正确的。

作者：Marilyn Harris