20-70-10的案例 - 彭博社

由杰克和苏茜·韦尔奇

我非常支持差异化——将员工按表现分为前20%、中间70%和后10%三个类别，然后相应地进行“提升或淘汰”的管理。但是，当公司尝试实施这一系统时，难道不会面临各种抵制吗？

—— 谷川佳久，马来西亚吉隆坡

抵制这个词可能太温和了。是的，差异化有其支持者，甚至有其核心拥护者，但没有其他管理实践能引发如此激烈的争议。

所以感谢你问这个问题。你的问题给了我们一个机会来区分差异化的神话与现实。如果做得正确，差异化并不是所谓的“排名和淘汰”，也不是每年一次对震惊的受害者进行公开解雇。它也不是残酷的，不是被偏袒所腐蚀的，也不是文化上不适当的。

那么，它是什么呢？非常简单，差异化基于这样一个原则：拥有最佳球员的团队获胜。如果你不同意这一点，那么差异化对你来说永远没有意义。但如果你同意，那么差异化提供了一种方法论，使这一原则得以实现。如何实现？通过以一种既令人满意又在经济上令人满意的方式来奖励明星；通过培训和辅导来发展“中间70”；以及通过淘汰底层表现者，以便引进更优秀的人才。

基本上，差异化是一种建立精英制度并不断提高绩效标准的方法，随着每一次提升，增强公司的竞争力。

那么，正如你所准确指出的，为什么它会引发“各种抵抗”？最常见的理由是，差异化是残酷的。

我们会提出完全相反的观点。这样来看。由于差异化的绩效评估，人们知道自己的位置。也许消息并不总是好，但这确实让他们能够掌控自己的命运。

与公司进行比较，在这些公司中，经理们以善意的名义，允许人们，特别是表现不佳者，拖延多年。然后经济下滑发生了。中年表现不佳者总是第一个被解雇的。一个接一个，他们的经理会叫他们进来进行通常是这样的对话：

“乔，我恐怕你得离开。”

“什么！为什么是我？”

“嗯……你从来都不太好。”

“我在这里工作了20年。你为什么从来没有告诉我？”

为什么不呢？几年前，这位员工可能能够找到一份有前途的工作。现在，45或50岁时，他必须进入一个比以往任何时候都更具竞争力的就业市场。这是残酷的。

差异化的“抽走”神话说底层10%的人会被立即解雇。实际上，这种情况很少见。更典型的是，当一个人持续处于底层10%时，经理会开始谈论离开的事情。当然，有时表现不佳者并不想离开。但面对组织对他们的冷酷现实，大多数人会自愿离开，并且通常会找到更适合他们技能的公司，并受到更多的认可。

继续讨论抵制理由第二条：差异化会导致偏袒。据说，前20%的人总是老板的内部人士和朋友。对此我们说，这有可能。但偏袒在任何评估系统中都是一种风险。至少，差异化的绩效评估需要对团队成员进行定量的相对评估，这是一种制衡力量。

对差异化的第三个常见批评是，持续剔除底部10%最终迫使管理者淘汰完全合格的员工，从而使人们相互对立。但如果这种想法是正确的，为什么冠军团队每年都要更换他们名单的底部呢？因为在商业和体育中，最好的组织相信绩效总是可以提高。

人们抵制差异化的最后一个原因是，即使他们看到其吸引力，他们也认为这在他们公司所谓的独特文化中行不通。那么，这种文化是什么呢？我们听到过来自大小公司、日本和瑞典、成长和缩减、以及各个行业的人们提出的这个异议。

然而，实际上，我们看到差异化在各地实施。在某些情况下，这只是需要更多时间，或者由于劳动法的原因，解雇员工的成本更高。但差异化无论如何都不应该被急于推进。全面实施不能——也不应该——在评估系统建立大约三年之前进行。人们必须习惯于坦诚的反馈和绩效薪酬的概念。

我们当然不会声称差异化是完美的。每种管理实践都有缺陷。但我们知道，没有比差异化更好的方法来帮助公司建立优秀团队。而且，我们发现，它的批评者也没有找到更好的方法！

杰克和苏茜·韦尔奇期待回答您关于商业、公司或职业挑战的问题。请通过电子邮件联系他们，[email protected]。有关他们对本专栏的播客讨论，请访问 www.businessweek.com/search/podcasting.htm