创新：外包的第二波 - 彭博社

在六月，IBM（IBM）的首席执行官萨姆·帕尔米萨诺点燃了一盏传统的印度灯，开启了公司在班加罗尔举行的最大规模的市政厅会议。随后，他向他的43,000名印度员工——占其全球员工的八分之一——宣布，IBM将在未来三年内向印度投资60亿美元。

这对IBM来说是一个重要的事件——但在全球IT服务行业的历史上，这更是一个重要的时刻。帕尔米萨诺宣告了外包的新篇章，一个像IBM和埃森哲（ACN）这样的全球大玩家将主导新兴的印度离岸IT服务公司的时代。

在过去的二十年里，印度人在外包领域开创并主导了游戏。像Infosys（INFY）、Wipro（WIT）和塔塔咨询服务（TACSF）这样的公司，凭借其低成本的全球服务交付模式，能够以低成本利用其人才，并提供具有竞争力的IT服务。

他们专注于为注重成本的顶级跨国客户提供应用开发、基础设施支持和业务流程外包（BPO）等服务。印度人打破了IBM和埃森哲等高价咨询公司的现有商业模式，后者在近年来看到其IT服务收入下降。

但现在这些西方公司正在扭转局面，向他们的东方竞争对手发起挑战。企业领导者寻求的不仅仅是成本效率来提升利润。他们希望从IT顾问那里获得创新，以帮助他们增加收入。在这里，像IBM和埃森哲这样的全球玩家正处于领先地位。

通过运营竞争。

首先，他们开始在自己的游戏中击败印度人，通过扩大离岸劳动力的规模来跟上人才竞争。IBM在近年来将其印度技术人员的数量增加了四倍以上，并正在赶上已经大幅扩展其离岸服务能力的埃森哲。

其次，虽然利用印度等离岸地点帮助客户节省成本，这些西方咨询公司现在正在利用他们的行业专业知识创建全球创新网络（GIN），他们可以利用这些网络为客户创造具有竞争力的新产品和商业模式。

根据SAP（SAP）赞助的一项针对高层管理人员的最新调查，全球55%的企业领导者报告称，到2010年，新商业模式——定义公司运营方式的组织结构、能力、流程和合作伙伴关系——将比新产品和服务带来更大的战略优势。而IT和商业高管告诉我们，咨询公司仍然是他们获取此类商业创新的主要来源之一。

这就是印度和其他离岸供应商落后的地方。离岸供应商目前告诉客户：“我们将为您释放资源以进行创新。”对此，客户公司的首席执行官们现在回应：“不，我们希望你们帮助我们进行创新。”当Satyam（SAY）和Infosys谈论“流程创新”或“服务创新”时，他们指的是应用六西格玛或敏捷开发技术来优化他们自己内部的IT服务交付流程，而不是创新客户的行业特定流程和服务。

虽然Wipro和塔塔咨询公司拥有可以帮助企业创新其产品的研发团队，但他们并未接受过交付首席执行官最关心的内容：新的商业模式的培训。因此，离岸外包商需要将他们对创新的理解与客户的理解对齐。

创新团队。

在这里，聪明的西方顾问察觉并抓住了机会。他们的工作方式如下。这些参与者正在升级他们自己的全球交付基础设施，不仅提供应用开发等技术服务，还提供商业创新服务。这就是全球创新网络的作用。这些是内部和外部合作伙伴的全球生态系统，共同设计和交付客户所需的商业创新。

例如，IBM商业优化中心的软件活动，其顾问帮助重新设计和优化客户的商业模式，都是由在运营研究方面受过培训的博士在班加罗尔完成的。在一个当前项目中，这些位于班加罗尔的博士正在与IBM在苏黎世的物流专家和IBM的Yamato软件实验室的日本软件工程师合作，共同开发和交付一个可扩展的供应链优化模型，服务于欧洲和亚洲客户。

对于埃森哲也是如此，其高绩效研究所依赖于印度的MBA来设计行业变革性的商业模式。而德勤的知识资产管理实践则依赖于一个100%虚拟的创新网络，利用一个由300多位受尊敬的科学家、工程师和医生组成的全球专家网络，帮助全球客户最大化他们的知识产权（IP）组合价值。

不仅仅是工程师。

目前，西方参与者正在迅速获得奖项。印度及其他地区的离岸参与者可以赶上——但前提是他们改变思维方式并迅速行动。他们需要通过重新构建以运营为中心的使命声明，获得一种以客户为中心的创新思维方式，以帮助客户通过转变其业务流程、市场产品或商业模式来提升企业价值。

为了有效地执行这一以客户为中心的商业创新使命，离岸提供商需要一个新鲜的人才库和专业知识。他们需要能够创造新商业模式的商业设计师，能够根据客户的背景量身定制商业创新的行业专家，并且需要扩大他们的影响力，以便能够为他们撮合和协调全球参与者。

因此，除了那些能够创建大型程序和设计大型飞机的著名IIT毕业的软件工程师和机械工程博士外，离岸提供商还需要能够设计客户新商业模式的MBA和经济学博士。这些商业设计师必须不在印度工作，而是在客户所在的欧洲和美国的土地上。这样，当位于班加罗尔的软件程序员为客户Food Lion的多渠道商务平台编写代码时，例如，Infosys位于美国的微观经济学家可以发明跨渠道定价模型。

战略顾问。

跨国公司的商业高管告诉我们，他们对离岸提供商的技术人才和项目管理技能印象深刻，但对其特定行业的流程知识和领域专业知识感到不够满意。为了向非IT高管提供商业创新，离岸提供商必须重新培训他们的顾问，使其不再仅仅作为客户的订单接受者或千篇一律的技术框架推销员，而是作为能够预见客户商业需求并与客户共同参与创新场景的战略顾问。

例如，在回应通用汽车（GM）IT部门关于升级其OnStar远程信息处理软件的提案之前，Wipro的管理顾问应该主动向这家汽车制造商的首席财务官提出一个基于价值的定价方案，采用风险与收益共享的方式，共同开发和共同营销一款在新兴市场的节能新车。

最后，需要一些精明的全球经纪人。如今，离岸服务提供商宣传他们的人力资源，即“我们可以迅速为您组建一支由5000名工程师组成的团队。”但用户不想仅仅依赖单一提供商的专业知识来满足他们多方面的创新需求：大多数用户告诉Forrester，他们更喜欢来自各地的最佳IT服务。

强调智慧。

离岸服务提供商必须组建能够播种和协调外部创新专家生态系统的业务发展团队。通过建立这样的创新网络，塔塔咨询可以迅速联系到一位位于上海的物流专家，共同开发GE（GE）在中国的制造部门的创新全球运输解决方案。

离岸参与者在这第二波外包中落后，但如果他们能够迅速建立在现有优势之上——基于信任的透明客户关系和成熟的自动化全球交付流程——就不必如此，以塑造这些全球创新网络。一些公司已经拥有推动行业特定商业创新的专业知识——例如，Infosys在金融服务方面具有专业知识，而Wipro在知识产权组合管理方面具有专业知识。但他们的技术技能通常掩盖了他们的商业智慧。

现在是印度和其他离岸参与者强调后者并将自己从低利润IT供应商转变为战略GIN服务提供商的时机。随着这些全球网络的起飞，公司将能够双重获取创新：来自他们内部组织的创新和来自外部的创新，通过他们的供应商或合作伙伴。那时，全球化的真正好处将开始显现，使客户成为真正的赢家。