控制惠普的损失 - 彭博社

封面故事播客

在马克·V·赫德（Mark V. Hurd）在NCR（NCR）的25年职业生涯中，公司有很多充分的理由启动内部调查。十年前，有一次愤怒的被解雇工人在与赫德进行一场业余篮球比赛后，与赫德发生冲突，并对他和他的家人发出多次死亡威胁。几年后，在这家已有120年历史的收银机和计算机制造商进行痛苦的裁员时，赫德和其他高管的汽车轮胎在高管停车场被割破。NCR在赫德的家中安装了安全系统并雇佣了一名保安。几次员工在雅虎（YHOO）的留言板上发布敏感的财务数据。

在每次调查中，赫德，这位通常深入日常运营细节的高管，依赖于他以前的首席法律顾问乔恩·霍克（Jon Hoak）来主导。霍克，现已离开NCR，生动地回忆起赫德在一次雅虎泄密事件后，透过他的无框阅读眼镜盯着他，并告诉他说：“我们不能这样，所以你去做你必须做的事。只要确保我们所做的一切都是合法和透明的。”

听起来熟悉吗？赫德的新雇主惠普公司（HPQ）目前正在上演的戏剧与此有着惊人的相似之处。赫德说，当时惠普的董事会主席帕特里夏·C·邓恩（Patricia C. Dunn）授权对董事会的新闻泄密进行调查时，他也相信她和公司的法律及安全人员会妥善处理此事。赫德认为他有足够的工作来复兴公司。9月25日，赫德眼睛红肿，显然感到谦卑，向商业周刊解释道：“我是一名注重细节的人。但当你有这样规模的地方时，你必须选择你要深入研究的领域。合规性不是我首先要查看的过程。我会去查看公司的表现。”

即使赫德在大多数情况下不在圈内，他肯定对这个决定感到遗憾。9月22日，他在一群记者面前发表声明， apologized for the spying tactics that HP officials and security subcontractors used to track down the source of leaks. 赫德承认，他没有足够关注以发现一些他称之为“非常令人不安”的行为。在接下来的几周里，他的事件版本将受到考验——通过邓恩、赫德本人和其他HP官员在9月28日国会前的证词，以及正在进行的各种刑事调查。

到目前为止，几乎没有迹象表明，这场丑闻会使HP的其他振奋人心的逆转故事偏离轨道，这个故事由49岁的高管管理，硅谷的一些人——至少直到最近——开始称他为“神童”。只有当投资者担心赫德的工作处于危险之中时，HP的股价才会下滑：他们已经低估了丑闻，直到它威胁到恢复他们对公司的信心的领导者。

什么道德？

赫德被迫辞职的可能性似乎非常小。但对于这家价值900亿美元的公司的员工和股东来说，问题在于他是否能够专注于业绩。他在华盛顿花了三天时间为国会证词做准备，还将承担重建一个在近年来变得有毒的董事会的责任。他在9月22日邓恩被罢免后接任董事长；他已经在努力为她和因窃听事件辞职的两位董事，托马斯·J·帕金斯和乔治·A·“杰伊”·基沃斯招募替代者。“你在这里看到的是一个董事会，他们之间的内斗比与我之间的斗争更多，”赫德说。“归根结底，我们必须对董事会做与对公司所做的同样的工作——也就是重建其根基。”

与丑闻完全无关，赫德面临着保持惠普复苏的重大挑战。到目前为止，他通过聪明的成本削减措施提高了收益，这简化了公司的运营，使其能够在打印机和个人电脑等产品中获得市场份额。现有行业中确实还有更多短期增长的空间。但在某个时刻，惠普也需要创造新的主要市场，以保持在华尔街的良好声誉。许多内部人士在想赫德是否能做到这一点。一位长期的惠普经理说：“我认为蜜月期还会持续一年，直到分析师开始质疑新的增长将来自哪里。”

丑闻已经以令人惊讶的方式渗透到赫德的日常管理风格中。他半开玩笑地说，他发现自己在会议上反复告诉员工，无论他们做什么都必须“合法和合乎道德”。“我们必须逐个重新赢得世界的信任，以证明这就是他们认为的公司，”他解释道。赫德的有利之处在于，惠普的员工真的希望他成功。他们似乎对丑闻感到麻木，而不是愤怒——也许在经历了多年的董事会阴谋和裁员后，这种反应是可悲的可预测。“我认为这并没有影响士气，因为惠普的方式已经死了很多年，”一位员工说。“人们只是很高兴再次拥有有意义的[股票]期权。”

在从俄亥俄州跳到加利福尼亚的18个月里，赫德似乎没有犯过错。他招募了恰到好处的外部人员担任高管，推动了15000人的裁员和其他削减公司年度成本数十亿的举措，并在过去一年中将运营利润率从4%提高到6.9%。尽管两年前看起来不太可能，但惠普已经让个人电脑之王戴尔公司（DELL）感到压力，并将在今年的收入上超过IBM（IBM）。自赫德接管以来，其股东的股票价格几乎上涨了80%。

也许最令人印象深刻的是，赫德埋葬了他那位富有魅力但颇具争议的前任，卡尔顿·S·“卡莉”·菲奥莉娜。赫德一踏入帕洛阿尔托，就显而易见他是反卡莉。那些在谷歌上搜索他名字的惠普员工，可能会因NCR的削减成本报告而感到犹豫，但他们在新任首席执行官缺乏个性特写的情况下找到了希望。菲奥莉娜曾将她的肖像挂在惠普大堂中创始人威廉·R·休利特和大卫·帕卡德的肖像之间，而赫德拒绝挂上自己的照片。如今，赫德对他的前任显得冷漠，甚至声称自己并不知道她将在10月8日的60分钟节目中宣传她的新书，艰难选择。赫德没有怨恨，并且小心翼翼地从未批评过她，他说：“如果我在场，并且在我所在的房间里播放，我会观看菲奥莉娜的电视采访。”

一些人预计菲奥莉娜会为惠普的复苏分一杯羹。赫德本人承认，他几乎在执行她的战略，尽管方式更加专注和有纪律。“马克本可以成为卡莉的最佳首席运营官；他们会是一个伟大的团队，”一位惠普高管说。然而，在风格上，两者截然不同。菲奥莉娜的公开演讲像摇滚演出一样精心编排。她的一个信条是“管理是一种表演。”而赫德则不是——除非你喜欢坐在一场令人厌烦的详细九小时商业审查中。

在他首次访问惠普位于博伊西（爱达荷州）的打印机业务时，那里的一些老员工特别不喜欢菲奥莉娜，赫德通过开着一辆赫兹租来的车到达赢得了好感，一位前高管说。在他在自助餐厅的座无虚席的演讲中，他在翻转图表上写下了IBM、戴尔和惠普的市盈率。“你知道我们为什么在这里吗？”赫德问。“因为股东不相信我们能做到我们所说的。”

即使在对下属进行批评时，赫德也更可能是挑战而不是惩罚。“和卡莉在一起，你会感觉自己像个坏孩子，要受到惩罚，”一位惠普老兵说。“他就像你最喜欢的教授，引导你理解事情。”

要理解马克·赫德将惠普提升到何种高度，首先必须考虑它经历的创伤。菲奥里娜在1999年到任，此前董事会成员将乏味的首席执行官路易斯·E·普拉特推了出去。那时惠普被视为一个落后者，迟到了互联网热潮。IBM在路易斯·V·格斯特纳的领导下大举进入计算机服务，而惠普则在销售服务器、个人电脑和打印机上苦苦挣扎。董事会押注于菲奥里娜，她是朗讯科技公司的明星销售执行官（LU），希望她能凭借自己的魅力和雄心将公司从沉睡中唤醒。

她确实做到了，且做得非常出色。在几周内，菲奥里娜提升了惠普的形象，同时成为全球最知名的名人首席执行官之一。然而，现实从未与炒作相匹配。她雄心勃勃的转型惠普的努力迅速陷入困境，尤其是一个削弱了公司明确问责制的复杂结构。果然，惠普的财务表现变得不稳定，股票下跌，员工对她的想法失去了信心。随着这种情况的发展，他们开始对她的“看我管理风格”感到不满。

随着菲奥里娜的公司内部问题显现，她的董事会也开始出现问题。几十年来，惠普的董事们是一个稳重的团体，主要由创始人的老朋友和后代组成。但随后，他们在支持菲奥里娜2001年收购康柏计算机公司的决定中扮演了一个有争议的角色。首先，董事会批准了这笔250亿美元的合并，尽管沃尔特·休利特对此表示担忧。当这笔交易遭到投资者的猛烈批评时，公司要求董事们——特别是基沃斯——向媒体赞扬菲奥里娜，并抹黑几乎赢得代理权斗争以阻止交易的休利特。“他们并不是表现得像 honorable 的人。这正是我们真正看到的：那时的后果，”一位惠普内部人士说。

随着惠普继续努力实现其合并目标，董事会内部出现了更多的裂痕。到2004年底，包括基沃斯、风险投资大亨帕金斯和长期惠普高管理查德·A·哈克博恩在内的董事们开始要求更好的业绩。当菲奥莉娜抵制分享运营职责的呼声时，这场争吵最终传到了媒体上。（虽然菲奥莉娜怀疑基沃斯，但根据他的律师，他并不是泄密的来源。）在2005年2月7日，菲奥莉娜仍对泄密事件感到愤怒，邓恩和其他人提出接受她的辞职。菲奥莉娜拒绝了，选择被解雇而不是给人留下她会离开未完成工作的印象。

换马

哈德登场。他接替菲奥莉娜并管理美国第11大公司的候选资格起初看起来像是个长远的目标。他的名字最初是在这个过程中相对较晚被猎头提到的，并没有留下太多印象。一位惠普董事开玩笑说：“NCR？那是在爱荷华州，不是吗？”哈德对关于菲奥莉娜被罢免的报道感到有些惊慌，他表示自己的兴趣也只是“平平无奇”。

但邓恩说服了筛选委员会的另外两名成员，基沃斯和帕金斯——她稍后因泄密调查而激怒的两人——在帕金斯位于旧金山的办公室与哈德会面。他们很快被说服。哈德对惠普真正赚钱的方式有深刻的理解，他们对他每年追踪自己时间的花费，以确保在员工、客户和投资者之间均匀分配感到印象深刻。哈德还避免了任何快速解决方案的想法。基沃斯说：“我们见面一小时后我就选了他。”

赫德几乎对接受这个职位感到犹豫不决。工作的规模令人畏惧，也许是预示着什么，他在接到一位商业周刊记者的电话后，担心会有泄密事件，记者说赫德可能会被任命为惠普的下任首席执行官。根据一位参与他招聘的消息人士的说法，赫德说：“我不想去一个有奇怪董事会的公司。”他认为拥有一个发声一致的董事会是很重要的。为了让他回到谈判桌上，哈克本飞往代顿进行了两个小时的谈话。

最终，赫德无法抵挡这个机会。“这是一个他一直想要参与的领域的机会，”退休的NCR高管比尔·艾森曼说，他是赫德的长期导师。“这是一个一生中只会出现一次的机会。”

他准备好了。赫德一生都充满自信。作为一名在曼哈顿东区长大的股票经纪人的孩子，他在运动上投入的精力远超过学业。他在高中和贝勒大学都是网球的佼佼者，但为了更有利可图的事业放弃了职业网球的梦想。他找到了销售。1979年加入NCR达拉斯办公室后，赫德迅速成为那里唯一一个完成配额的计算机销售员。他还遇到了未来的妻子保拉，她与他一起晋升销售阶梯，直到他在2001年成为公司总裁时辞职。他晋升到公司高层。李·帕诺西安，前NCR同事，现在是联想全球战略副总裁，回忆起与赫德在他们的中心维尔（俄亥俄州）社区漫步数小时，抽着雪茄，策划如何达成交易或最佳部署外勤销售员的策略。

“折磨数据”

虽然他的许多同事在1991年AT&T收购NCR后纷纷离开，但赫德嗅到了机会，选择留下。几个月后，AT&T收购了Teradata，一家高端数据挖掘计算机制造商。这是一个完美的匹配：赫德帮助该部门在华尔街、五角大楼以及沃尔玛等大型企业客户中取得进展。WMT 在90年代中期，他监督了退出商品PC业务的决定，并将Teradata的所有精力投入到运行其复杂、市场领先软件的机器上。

赫德因对那些在演示中听起来不错的光鲜、权宜之计解决方案的蔑视而闻名。相反，他会打电话给组织中三四级的人员，以获取某些细微操作问题的详细信息。他的灵感来自Teradata自己的软件，他会利用它来运行场景和模拟，以实现最低成本和最高销售。“在NCR有一句话：马克会折磨数据，直到它们坦白，”曾担任Teradata全球战略合作伙伴副总裁的史蒂夫·米拉德说。

在许多方面，赫德来到惠普的时机恰到好处。他走进了一家拥有150,000名员工的公司，这些员工渴望他那种非正式、直言不讳的领导风格。他立即与普通员工和资深经理们建立了良好的关系，他们大多数人早已厌倦了菲奥莉娜的高谈阔论，只想要明确、聪明的方向。“我们已经习惯于听到愿景和抽象的东西，但没有任何可以深入了解的内容。这没有任何意义，”一位内部人士说。

几项Fiorina的倡议已经准备就绪，随时可以实施。首席技术官Shane V. Robison完成了一项详尽的基准研究，为数据依赖的Hurd提供了大量信息。打印机部门仍然占据主导地位，但面临着日益激烈的竞争和价格下跌，已经开始了一项涉及大量裁员的项目，并将支出重新分配到最有前景的项目上。在多年充当戴尔的傀儡后，即便是惠普的PC部门也取得了稳固的进展，并在产品管道中有了显著改善。

但巨大的变化正在进行中，这将使惠普能够开始兑现其承诺。Hurd给予主要业务负责人更大的控制权，例如他们自己的销售团队和市场营销预算。他终止了那些似乎旨在获得公关而非利润的项目，例如转售苹果的（AAPL）iPod。他开始进行一系列投资，以提高公司职能的效率，特别是一个最先进的数据仓库和快速的信息系统网络。Hurd计划的核心：将节省下来的数十亿美元投入到能够推动惠普增长的工程师和销售人员身上。“这不是一个第一阶段、第二阶段的事情，”他说。“这是一件事。我们必须同时增长和削减成本。”

销售在硅谷可能没有新的音乐播放器或网络服务那么吸引人，但它一直是惠普扭转局面的关键因素。除了取消一个超级销售团队，转而让销售人员专注于他们最熟悉的产品外，Hurd还引入了近1000名新代表，以改善对主要客户的服务。他还仔细针对那些未被关注的领域。虽然惠普一直销售打印机和咨询服务，但它从未提供帮助公司管理所有打印机的服务，就像IBM那样。Hurd说：“我从客户那里得到的一致反馈是：我们就是没有足够的出现。”英特尔（INTC）首席执行官Paul S. Otellini补充道：“他确实重新激活了他们的销售团队。”

恢复的关键还在于赫德成功吸引顶尖外部人才来推动他的议程——这在传统上并不是惠普的强项。前戴尔首席信息官兰德尔·D·莫特正在逼迫他的团队到极限，以替换87个整合不良的数据中心，从而创建那种尖端网络。前Palm（PALM）首席执行官托德·布拉德利现在负责复兴的270亿美元PC部门，得到了前苹果市场营销人员萨特吉夫·查希尔的帮助。惠普董事会成员鲍勃·瑞安说：“在马克到来之前，你有很多想法，但没有很多行动。运营经理太少——能够真正管理业务的人。”

赫德工作的最引人注目的地方不是大刀阔斧，而是许多小细节。他要求在一个变得懒惰的公司中追求问责制，方式多种多样。一位员工指出，如果他在晚餐费用上超过45美元，现在会受到质疑。许多人表示，这种对细节的重新关注始于高层。虽然菲奥里娜很少参加部门评审，但赫德不仅举行这些评审，还通过后续工作让员工忙碌。前软件主管诺拉·登泽尔对一次讨论惠普客户服务组成本结构的会议感到惊讶。在某个时刻，赫德对技术代表在现场维修时驾驶的汽车产生了兴趣。多少人有公司车？多少人没有自己的车可以使用？惠普提供了什么型号的汽车，是自动挡还是手动挡？

登泽尔说赫德“严厉，但公正。”有一次，她的软件业务在季度最后几天预期的交易未能实现时未能达到目标。她怀着忐忑的心情走进赫德的办公室，但一旦她解释了原因，他就问他能做些什么来帮助。她列出了三件事：给一位区域销售负责人打电话，促使他更关注软件；给另一位打电话，要求他进行关键招聘；以及给一位散布赫德将剥离软件组传言的分析师打电话。“我要求了三件事，”登泽尔说。“当我回到办公室时，它们都完成了。”

现在，赫德必须将这种注重细节的心态应用于对惠普复苏造成阴影的丑闻。这个神童必须监督调查，回应刑事调查，聘请新董事，并在他从未想象过的审查下完成季度业绩。

编辑注： 作者彼得·伯罗斯是调查人员寻求惠普私人电话记录的记者之一。

作者：彼得·伯罗斯，路易丝·李，罗伯特·D·霍夫（加利福尼亚州圣马特奥），阿德里安·卡特（代顿），洛雷恩·沃勒特（华盛顿），莫伊拉·赫尔布斯（纽约）