在线特别报道：谢谢潘克 - 彭博社

海尔穆特·潘克于2001年成为宝马的首席执行官，当时公司正在从1994年收购罗孚失败中恢复过来。从那时起，他带领这家德国汽车制造商经历了历史上最快的车型扩张。8月31日，潘克年满60岁，这是宝马的强制退休年龄，他于9月1日将首席执行官的职位交给了生产主管诺伯特·赖托弗。他的遗产是一家不断创造高利润但仍然质疑自身成功的公司，并以惊人的速度进行创新。

潘克是一位拥有博士学位的物理学家，在加入宝马之前曾短暂担任物理教授和麦肯锡的顾问，他在24年的职业生涯中体现了汽车制造商自下而上的文化。他随和的走动式管理风格鼓励员工表达意见，挑战同事或上级的观点，甚至与潘克本人进行辩论。

与许多大型企业中那些拥有过大自我意识的太阳王式首席执行官不同，潘克喜欢参与挑战他先入为主观念的争论，让他以不同的视角看待事物。“我讨厌承认这一点，但你是对的，”潘克在被说服时这样说——这是与他密切合作的经理们的说法。

绩效等级。

这位精干、充满活力、注重细节的经理不断为打破壁垒以加速知识在公司内部的转移树立榜样——这是宝马成功的秘密之一。

像许多典型的宝马首席执行官一样，Panke，作为微软（MSFT）董事会成员，通过出现在工厂、销售办公室、公司食堂、研究实验室和测试赛道，收集关于这家600亿美元汽车制造商的信息，提出了许多问题。他对从新发动机技术到电子软件和市场趋势的个人知识非常深入。他在董事会上的最爱策略是抛出他从“机械室”收集的情报，这是一种德语习语，意味着公司运营的最深层次——他自己的秘密来源——并引发辩论。

即使作为德国工业精英的一员，Panke仍然是一位低调的经理，避免与政治家交往，更喜欢与自己的员工争论，试驾公司的汽车，或逃离官方日程，在亚洲进行自己的市场调查。Panke的首要任务是每月花一天时间驾驶新的宝马原型车或竞争对手的汽车，与整个管理委员会一起，仔细审查从操控到内饰再到设计的各个方面。

这位对性能充满执着的首席执行官——在周末驾驶自己的7系轿车——让整个管理委员会，包括他自己，参加了为期三天的专家驾驶学校。在宝马，没有人能逃脱不断提升技能的压力。Panke与欧洲汽车记者Gail Edmondson谈论了宝马的管理文化如何平衡创造力和纪律，以推动创新。

宝马如何平衡创新所需的创造力与制造高性能汽车所需的纪律？

我们的理念是获取建议，然后在具备能力的层级做出决策，这个层级的定义并不总是在公司的最高层。如果专业知识位于部门经理的层级，他或她应该做出决定——无论你是研发工程师、市场专家还是技术规划师——宝马的典型员工在决定自己做什么方面拥有比大多数公司更多的自由和权力。

尽管我们专注于创新、技术和市场营销，但我们有着强烈的成本控制文化，并且我们受到成本目标的驱动，即使在开发汽车的早期阶段也是如此。不过，个人在决定如何达到已达成的目标方面有更多的空间。

你能举个例子吗？

宝马员工所拥有的自由可以通过一些不需要提交给管理委员会的重大资本投资决策来说明，而这些决策是在组织中一到两个层级下做出的。价值高达数亿美元的项目不需要10个批准印章。在其他组织中，它们会提交给董事会。

那么控制在哪里？

没有个人可以单独做出决定。我们有四眼原则。具有约束力的合同必须由至少两个人批准和签署。

宝马在实施新的管理理念和组织模型方面一直是先锋。例如，你们非常迅速地接受了创建“隐形工程组”的想法，以在企业组织之外促进创新。一个德国公司是如何在1980年代初决定成为首批测试这种新颖创新方法的公司之一的？

宝马是首批创建自己秘密研发部门的公司之一。我们听说洛克希德将工程师从常规组织中抽调出来，专注于特殊项目。我们觉得这种方法很有趣，于是创建了宝马技术有限公司——旨在将不同技术背景的工程师聚集在一起。

他们的工作并不是特定项目或预算驱动的。他们可以自由发挥。在这种自由探索中，他们创造了Z1概念车，配有向下开启的车门。他们探索了使用不同材料和发动机的可能性。[今天的阿斯顿·马丁首席执行官]乌尔里希·贝兹最初负责该项目。我们在慕尼黑的另一栋建筑中设立了公司，并创建了完全不同的人力资源和薪酬体系。宝马的合同和工作时间限制不适用。举个例子，员工如果愿意，可以在晚上工作。

那么BMW CarIT呢，这是另一个围绕您在慕尼黑庞大研发运营的研究卫星，但并未与母公司整合？

在2001年，我们以相同的原则创建了BMW CarIT——一个外部研发卫星，以促进汽车信息技术的创新。它的文化和环境与宝马截然不同。我们希望挖掘顶尖软件工程师的潜力，为未来汽车的IT架构服务。他们将汽车视为一种整体或集成软件架构的移动外壳。随着1990年代汽车电子设备数量的激增，我们需要这种专业知识来为下一代汽车设计标准。如果没有一个独立的IT公司，我们将无法吸引和激励这些顶尖人才。

您在慕尼黑的主要研发中心的设计本身就是实验的产物，这一实验受到麻省理工学院研究的推动，该研究得出结论认为，工人之间的沟通在超过30米后急剧下降。将麻省理工学院的理论转化为实践的冲动来自何处？

我们一直比其他人更早地尝试融入创新和高科技社区。慕尼黑的研究与创新中心是逐步演变而来的。这是一种基于建筑的实验室环境。麻省理工学院的艾伦教授曾说，如果人们必须走超过30米才能交谈，沟通几乎为零。

因此，我们实验了一种建筑设计，基本上是一种蜂巢网络结构，像蜂窝一样。当时，宝马的不同部门非常强大且自主。新的研发中心是首席执行官[1970年至1993年，埃伯哈德]冯·库恩海姆推动这些部门更紧密合作和更具战略性的努力的一部分。

总体战略是作为一个整体公司进行思考和行动，而不是在孤立的部门中，从而结束组织中“权力塔”的主导地位。冯·库恩海姆相信，如果能够将专家聚集在一起并让他们跨部门合作，宝马将成为一个更高效的组织。

然后在2004年，您将相同的肩并肩原则应用于“项目屋”，以开发新模型，而不仅仅是新技术。在那里，您强迫设计师、开发工程师、生产专家、财务经理和市场营销高管的团队一起搬进来，共同在开放的办公空间中合作，解决新模型之间的冲突。看起来宝马在过去25年中一直在发展一种理论和实践，以增强公司内部知识的流动。

是的，我们将信息视为创造竞争优势的工具和武器，并设计了一种与1980年代不同的管理文化。在第一阶段，我们有FIZ的活实验室经验。我们了解到，如果不专注于孤岛，我们可以更快、更好。重要的下一步是如何变得更加创新、更加开放，并拥有并行的流程而不是顺序的流程。

你如何描述宝马的管理文化？

这是一种更加非正式、开放、非等级化的工作方式。我会收到来自组织深处的同事们发来的电子邮件，里面有创意提案或简单的评论。我的门是敞开的。让我的下属以外的经理直接给我打电话并不罕见。没有结构化的等级沟通流程。我们变得更加开放。在1982年，给另一个部门打电话是绝对不允许的。你需要写备忘录，上下传递。

宝马鼓励员工表达意见并捍卫自己的想法——甚至到促使公开冲突的地步。你如何有效管理这个过程？

这是对不同意见和判断的积极处理。一个好的例子是在设计新车型时进行逐步的具体讨论。设计从概念阶段的开始就开始。你首先定义比例，比如前悬、后悬、高度、宽度和长度。我们独立于工程师可能说的是否可行来考虑比例。

讨论中的参与者不能仅仅说他们不喜欢它。他们必须进行辩论和解释。我们辩论并表达分歧。也许金属与玻璃的比例太大了。也许设计太圆，太光滑，或者线条太多。你在从六个版本到两个到三个模型的过程中表达、争论和解释。意见的差异通过明确的论证得以表达和支持。我们不会向前推进，直到明确达成共识。然而，我们有一种冲突文化。但如果某件事很简单，它就会变成常规。这是宝马文化的一部分，推动极限。挑战在于让畅销产品变得更好。

宝马非常鼓励员工之间的非正式网络跨部门合作，激发创新想法和解决问题。而且你会花费相当多的时间从公司各个层级征求想法和意见。你在管理宝马时是否有自己个人的网络？

是的，我喜欢深入组织内部。我的一个兴趣是通过我以前同事的网络保持信息灵通。两周前，我遇到了我在宝马第一份工作时认识的一个人，我们聊了聊。我仍然有一个网络，我从中获取信息。我不仅仅与董事会成员交谈。与部门经理交谈很有趣。信息的过滤、净化或政治化程度要低得多。