在线特别报道：宝马成功的秘密 - 彭博社

作者：盖尔·埃德蒙森

在一个星期五的下午4点，当大多数德国工人早已离开去享受周末时，宝马位于慕尼黑的庞大研发中心内散布的小咖啡馆里挤满了工程师、设计师和市场经理，他们讨论得如此投入，以至于很难听清周围的喧嚣。连卡布奇诺机都快用完了。这种氛围更像是硅谷，而非底特律。

宝马首席设计师阿德里安·范·霍伊登克说：“在午餐和休息时间，每个人都在不断讨论想法和项目。这有点疯狂。但这使事情进展得更快。”

宝马员工的这种热烈氛围是热门管理理论的实际应用。顶级顾问和学者表示，宝马蓬勃发展的非正式网络以及它们在大型组织中引发的噪音和边缘混乱对于创新至关重要——尤其是在知识存在于成千上万工人的大脑中，而不是在计算机服务器中的公司。他们说，融合这些智力资源对于释放最佳创意至关重要。

跨部门合作。

麦肯锡公司旧金山的合伙人詹姆斯·M·曼尼卡表示：“跨职能团队看起来杂乱无章且效率低下，但它们在解决问题方面更有效。”他研究了此类网络的有效性。曼尼卡补充说，像宝马这样的公司通过这些网络利用员工的隐性知识“在竞争对手中遥遥领先。”

宝马是包括诺基亚（NOK ）和雷神（RTN ）在内的少数全球公司之一，这些公司已经转向网络来管理日常运营，取代了经典的等级制度。这些开创性的公司仍然依赖管理层级来设定战略目标，但员工有自由在各个部门之间组建团队，以最佳方式实现目标——即使这种方式是非常规的。

他们被鼓励在各个部门之间建立联系，以加速变革。“优秀的公司具有这种横向沟通的能力，可以跨越部门和孤岛，而不仅仅是上下沟通。这就是宝马的运作方式，”首席财务官斯特凡·克劳斯说。

闪电般的快速变化。

速度和组织灵活性对汽车行业越来越重要，因为电子产品现在占据了汽车价值的约20%——这个比例还在上升。宝马认为其新车型中约90%的创新是由电子驱动的。这要求曾经缓慢的汽车制造商适应推动半导体和软件行业的快速创新和变化。10年车型周期的时代已经过去。

现在，汽车制造商必须将创新提升到高速，以避免被竞争对手超越。这在豪华汽车领域尤其如此，市场领导者必须不断将新创新推向市场，从汽车播客到红外夜视系统。

通过将日常运营的有效管理转移到这样的网络中，这些网络比旧的等级制度更快、更好地在公司内部横向传播知识，宝马变得像一家科技初创公司一样具有创业精神，顾问们表示。“并不是很多大型公司像宝马那样进行横向沟通。这是一种打破壁垒的方式，就像杰克·韦尔奇在通用电气（GE ）所做的那样，创造一个无边界的公司，”位于科罗拉多州布雷肯里奇的管理顾问杰伊·加尔布雷斯说。

手机短信。

宝马在创新方面的能力甚至渗透到其市场营销部门。“人们谈论产品的创新，但被低估的是流程和组织的创新，”宝马人事主管恩斯特·鲍曼说，宝马有其一系列激进的新想法。

为了在2004年推出新1系时吸引年轻的潜在买家，宝马将手机短信作为主要的宣传来源，指引感兴趣的人在宝马网站上注册参加当年8月的预发布试驾——在当时的行业中这是前所未有的。这个实验性的策略奏效了：宝马引发了150,000名潜在客户的反应——1系在2004年9月推出时销量大增。

在2001年，宝马通过将通常用于超级碗广告的广告支出投资于与其汽车无关的短片，震惊了广告界。这些光鲜、专业制作的影片纯粹是娱乐，比如其系列短片，主演克莱夫·欧文，它们花费不菲：2500万美元。

平衡行为。

这一冒险的赌注在宝马的慕尼黑总部引发了严重的担忧。“当你的市场营销团队开始制作电影时，你就得担心，”克劳斯说，他指出在2001年，互联网驱动的企业正左右崩溃。在这种情况下，“谁在乎你获得多少点击。”

很少有大型公司愿意接受缺乏组织清晰度和模糊结构所驱动的创新想法。在大多数公司中，总部会对短片的想法泼冷水，而这一想法后来被广泛模仿。研究人员表示，大多数公司在小规模上进行网络实验，极少数公司能够充分利用这一做法，因为这样做意味着在等级制度和纪律与可能趋向近乎混乱的自由网络之间进行不舒服的平衡。

但对于以创新为驱动的公司来说，能够促进企业家冒险的网络是一个灵丹妙药。“创意更丰富，实施更有效，变革的阻力更小，”弗吉尼亚大学管理学助理教授罗布·克罗斯说。

创意优先。

宝马如何在创造力与纪律之间保持平衡，并防止网络的无序失控？这家巴伐利亚汽车制造商鼓励员工从第一天上班起就建立个人关系网络，以加速问题解决和创新，无论是在研发、设计、生产还是营销。这些关系跨越部门，并在指挥链上下延伸。

在推动创新方面，忘掉正式会议、等级制度和批准印章。每位员工很快就会明白，推动新想法是至关重要的。“打破规则后请求原谅比寻求许可要容易，”在宝马工作了33年的理查德·高尔说，他曾是这家600亿美元汽车制造商的通讯负责人。

宝马复杂的定制生产系统与丰田（TM）的标准化生产线截然相反，如果员工感到有权推动变革，管理起来就更容易。像戴尔电脑（DELL）一样，宝马根据客户的订单配置汽车，因此每辆在生产线上移动的汽车都是不同的。

忘掉老派的僵化。

确保系统顺利运行需要聪明的员工，他们不断提出优化流程的建议。“网络可以做层级无法做到的事情，因为层级缺乏自由。通过网络，你可以快速利用知识来解决问题，”管理顾问和哈佛教授凯伦·斯蒂芬森说。“网络是有效管理宝马这种复杂性的唯一方式。”

相比之下，那些没有横向灵活性的公司在快速变化的技术驱动行业中受到严重制约。僵化的等级制度扼杀了新鲜想法，减缓了反应速度，这是通用汽车（GM）和福特汽车（F）面临的一个问题。

曾经像GM这样的巨头曾是市场的王者，以其巨大的销量和采购实力主导市场。大不再是成功的通行证，而大公司所背负的缓慢官僚主义现在成为了一个主要的障碍。“精益已经过时。现在流行的是精益和敏捷：根据市场情况的变化进行调整和转变的能力，”密歇根州安阿伯的汽车研究中心合伙人大卫·科尔（David Cole）说。

了解你的消费者。

相比之下，宝马的管理者甚至谈论“混沌的物理学”，以及如何通过在混沌的边缘不断培养创新和创造力而不失控。“纪律和创造力并不是矛盾，存在一种自我控制系统的边界情况，”高尔（Gaul）说。“在你打破规则的地方，你必须非常有纪律。”这就是行业下一个改善——汽车制造商在21世纪必须掌握的艺术。

2001年开发的新广告方案就是一个很好的例子。当时的美国市场营销副总裁吉姆·麦克道尔（Jim McDowell）对这个名为“重大创意”的项目充满信心，该项目在宝马美国新泽西州伍德湖的“战情室”第6号保持高度保密，预计将创造出宝马所希望的消费者热议——并最终比超级碗广告更具成本效益。这个想法是给电影导演一辆宝马汽车，以此为基础制作一部引人入胜的短片。许多故事围绕生死追逐场景展开，但也有一些是幽默的，甚至是忧伤的。

麦克道尔认为，如果从宝马网站下载的影片能吸引100万到200万观众，宝马将获得与超级碗期间播放的精彩广告活动相同的观众数量，但能够接触到更高比例的宝马类型客户，即对电影、技术和高带宽有敏锐嗅觉的进步人士。“如果你真的了解你的消费者，你就可以非常聪明地进行沟通。你可以改变整个范式，”麦克道尔说，他现在是Mini的执行副总裁。

雪球效应。

麦克道尔没有采取任何半途而废的措施。他追求有才华的导演，如约翰·弗兰肯海默和李安，并签下了麦当娜、克莱夫·欧文和加里·奥德曼等明星——除了每部影片中出演的宝马车型外，给予他们完全的艺术自由。没有提前的广告预告影片在互联网上的发布。

随着第一部影片的发布，热度开始缓慢上升，但在麦当娜关于一个脾气暴躁的女歌手的短喜剧影片发布时，热度达到了雪崩般的程度，超出了宝马的预期，迫使汽车制造商尽快增加服务器。

但事情并没有就此停止。随着短片的尝试在博客圈内迅速传播，国家电视广播公司向麦克道尔的办公室涌来请求采访的请求，包括CBS和福克斯新闻。汽车制造商制作影片的新奇性激发了公众的兴趣，并推动了下载量的增加。

“实验环境”。

一年后，访问宝马网站下载影片的观众人数激增至超过2100万，随着2002年新增的三部影片，这一数字飙升至1亿，促成了哈佛商学院的案例研究。100万名爱好者订购了一张包含所有八部影片的DVD。

麦肯锡的曼伊卡（Manyika）研究了网络，他表示，自上而下强制传递的知识会驱动“从众、一致性和效率”。这更适合制造标准化产品的公司，而不是需要不断创新的复杂电子驱动产品。

像宝马这样的公司必须利用隐性知识来激发新想法。“这更像是一个学习和实验的环境。它建立在个人所知道的基础上。它是学习而不是指令，”曼伊卡说。

思想如何传播。

对于研究企业网络现象的学者和顾问来说，最迷人的元素是“节点”或能够将两个不同知识池的独立集群连接起来的中介个体。这样的中介可能曾在采购部门工作，但现在在研发部门。因此，他或她可以通过“跨越不相连的人之间的白色空间”来桥接这两个世界，芝加哥大学的社会学家罗纳德·S·伯特（Ronald S. Burt）表示，他正在研究企业网络对绩效的影响。

这种联系加速了公司内部的学习——这是一个对需要不断创新的行业至关重要的工具。“接触多样化信息的人更有可能看到新的角度，更好的框架想法，”伯特说。而那些认识到并利用这种社会资本的公司“拥有更好的增长率和更好的专利率。正式结构决定了该责怪谁。非正式结构决定了如何完成事情，”他说。

埃德蒙森是《》法兰克福办公室的高级记者