宝马的梦想工厂 - 彭博社

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这辆车看起来像是某个疯狂科学家的实验失败的受害者。在慕尼黑的一间研究实验室里，一辆宝马5系轿车被打开，电子设备和电线四处飞溅。这个项目：一台能够识别你的车载电脑，然后寻找你想要的信息和你喜欢的娱乐。当你睡觉时，你的宝马将通过Wi-Fi和其他连接在网络上搜寻——收集，比如说，15分钟的新爵士乐，接着是10分钟的能源行业播客。这听起来可能有些牵强，但对于宝马的研究天才们来说，这是通过个性化汽车来吸引客户的又一种方式。这台智能机器将每天更好地了解你，持续通过监控你的选择来学习你喜欢的东西。系统的大脑甚至可能以“智能卡”的形式陪伴你出差，指示你在北京租的宝马加载你每天的新闻和音乐。当38岁的项目负责人汉斯-约尔格·福格尔坐进车的前座并启动它时，他的兴奋是显而易见的。福格尔开始谈论将虚拟世界与汽车的零部件融合的奇迹，他表示下一代宝马5系和7系轿车将是路上最懂网络的汽车。如果他是对的，那是因为福格尔有远见看到这项技术的重要性，并有勇气去构建它，让汽车制造商的每个人都能认识到它的潜力。“我们被鼓励自己做决定并为之辩护，”福格尔说。“冒险是工作的一部分。”

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Vögel的项目只是宝马庞大创新机器中的一小部分。几乎所有为这家巴伐利亚汽车制造商工作的人——从工厂车间到设计工作室再到市场部门——都被鼓励发声。创意自由涌现，提出新方法从来没有惩罚，无论多么离谱。宝马的管理教授乌尔里希·斯特格（Ulrich Steger）在瑞士洛桑的国际管理发展学院表示，宝马是“一个精细调校的学习系统”。

真正的信徒

这可不是一项小成就，它推动了宝马在过去十年中的增长，从一家精品欧洲汽车制造商发展成为全球高端汽车的领导者。尽管宝马去年销售额达到592亿美元，远小于其美国竞争对手，但美国汽车巨头仍然可以从巴伐利亚人身上学到一两招。底特律僵化且臃肿的官僚体系对竞争威胁和市场趋势反应缓慢，而宝马的管理结构则是扁平的、灵活的、具有创业精神的——而且快速。这解释了为什么在通用汽车和福特似乎正在自由下滑的同时，宝马却比以往更加强劲。该公司已成为高性能高端汽车、定制生产和精明品牌管理的行业标杆，使其成为梅赛德斯-奔驰（DCX）、奥迪和雷克萨斯的羡慕对象，并成为哈佛商学院案例研究的主题。即使是强大的丰田汽车公司（TM）也定期派遣工程师到宝马的工厂，看看该公司如何每年生产130万辆定制汽车。

很少有公司能像宝马一样在生产不断变化的产品线方面保持一致，且质量几乎无可挑剔，深受消费者喜爱。宝马通过其7系重新定义了奢华设计，创造了对Mini的狂热，并保持了行业中一些最宽的利润率。一款运动型四轮驱动轿跑和一款名为豪华运动巡洋舰的纤巧厢式车预计将在2008年下线。这些车型承诺在新任首席执行官诺伯特·赖托费尔的领导下，继续宝马的酷车之路，他于九月接任。（他的前任赫尔穆特·潘克在达到60岁的强制退休年龄时辞职。）赖托费尔说：“我们推动组织内的变革，以确保其力量。总有更好的解决方案。”

几乎所有宝马的员工都被期望帮助找到这些解决方案。当1系紧凑型车的需求激增时，工厂经理彼得·克劳森自愿暂时使用他全新的工厂——该工厂是为3系设计的——来生产5000辆紧凑型车，他迅速找到了在保持至关重要的质量的同时做到这一点的方法。去年，慕尼黑的生产线工人建议在5系中增加一款更小的柴油发动机，认为它将有足够的动力像宝马一样驾驶，并在预算紧张的人群中成为热销车型。他们是对的。而潘克曾坚持要求管理委员会的所有六名成员参加高级驾驶课程，以便他们能更好地感受宝马汽车。

宝马的成功很大程度上源于一种在德国企业中罕见的创业文化，在那里管理通常是自上而下的，工人与管理者之间的鸿沟很大。宝马的106,000名员工已成为一个灵活的真正信徒网络，几乎没有层级障碍妨碍创新。从他们踏入公司那一刻起，员工就被灌输了一种归属感、历史感和使命感。来自公司各个层面的个人肩并肩工作，创造了非正式网络，在这里他们可以孵化出即使是最不正统的改进宝马或提升利润的想法。普通的宝马买家可能不知道，但当他坐上驾驶座时，他驾驶的是一台源于数千次即兴头脑风暴会议的机器。事实上，宝马可能是有史以来最健谈的汽车公司。“宝马的不同之处在于[管理者]并不认为我们拥有所有正确的答案，”克劳森说，他是公司新莱比锡工厂的经理，这是一座由先锋建筑师扎哈·哈迪德设计的21世纪光与空气的教堂。“我们的工作是提出正确的问题。”

这听起来可能很陈词滥调，但这确实似乎有效。去年，该公司在全球销售其宝马、迷你和劳斯莱斯汽车时，迅速超越了其步履蹒跚的竞争对手梅赛德斯-奔驰。（这家德国公司在1999年收购了劳斯莱斯的名称。）更令人印象深刻的是，宝马的8.1%的营业利润率使其成为行业中最盈利的汽车制造商之一。在2006年上半年，宝马的销售额增长了10.2%，达到了320亿美元，而税前收益则跃升了44.5%，达到了32亿美元，尽管欧元强劲和原材料成本大幅上涨。

这并不是说这个自由奔放的创意工厂多年来没有犯过错误。2001年，宝马因其iDrive控制系统而疏远了客户。该设备旨在帮助驾驶者通过一个旋钮快速浏览数百个信息和娱乐功能，但对许多买家来说却显得难以理解。不过，如果宝马未能巧妙应对未来的挑战，这个失误可能看起来微不足道。竞争对手奥迪正在通过推出新一代时尚、高性能的汽车来缩小与宝马在欧洲的差距，这些汽车在消费者调查中名列前茅。丰田的雷克萨斯也将宝马视为目标，试图通过更运动、更易操控的汽车在欧洲市场上获得优势。“我们将面临挑战——毫无疑问，”赖托费尔说。“我们必须认真对待雷克萨斯。”

利润压力同样可能在投资者眼中让公司陷入困境。为了证明他具备正确的能力，赖托费尔必须在材料成本飙升的情况下提高利润率。未来，油价高企和对全球变暖的担忧可能使“终极驾驶机器”相比于节油环保的汽车显得不那么吸引人。高端市场“意味着奢侈的定义”，消费者可能会开始拒绝这一点，威尔士卡迪夫大学的汽车经济学教授加雷尔·瑞斯说。然而，宝马最大的危险可能是其自身的增长和成功。慕尼黑管理顾问罗兰·贝格的合伙人拉尔夫·卡尔姆巴赫说：“因规模而失去文化是一个重大风险。”

宝马的优势在于一种持久的感觉，即事情可能会出错。新员工很快了解到，他们所知道的宝马世界始于1959年。那时，公司差点破产，距离被梅赛德斯收购仅一步之遥。那段久远的创伤仍然是宝马传说中的关键时刻。“我们从不忘记1959年，”赖托费尔说。“这在我们的基因中，推动着我们的表现。”如果不是德国富裕的宽特家族的救助——他们仍然是控股股东，持有46.6%的股份——以及与工会达成的协议以维持公司的生存，宝马今天就不存在了。“濒死体验对公司来说是非常健康的，”位于密歇根州安阿伯的汽车研究中心合伙人大卫·科尔说。“宝马多年来一直在惊恐中运行。”

1959年的故事在每次新工厂工人的培训中被讲述和重述。工会主席曼弗雷德·施洛赫，一位有26年经验的老兵，举起两张来自1950年代的旧黑白照片。大款车型对一个挣扎中的战后德国来说太昂贵了。另一款小型双座车看起来像玩具，甚至在那个时代的标准下也太小而不实用。他说，公司严重误判了市场。施洛赫像处理古老的神圣羊皮纸一样，拿出一份泛黄的打字版1959年计划，计划通过一类新的运动轿车来扭转公司的局面。施洛赫随后分发了赫伯特·宽特和当时工会领袖库尔特·戈尔达的照片。“我解释了我们是如何用宽特的钱和工人阶级的力量重建公司的，”施洛赫说。“我告诉他们，这种方式今天也依然有效。”

快乐的工人，更好的汽车

宝马的实力很大程度上源于那份久远协议所根植的几乎无与伦比的劳动和谐。1972年，在欧洲其他公司开始考虑绩效工资的几年之前，宝马就将工人纳入了利润分配。公司设立了一项计划，在年末分配多达一个半月的额外工资，前提是宝马达成财务目标。作为回报，员工的灵活性极高。当一个工厂引入新技术或需要增加产量时，来自其他宝马工厂的工人常常会搬到远离家乡的临时住所，长时间在生产线上工作。工会领导人使宝马能够迅速调整产量以满足需求。公司在不支付加班费的情况下，可以将生产提高到每周140小时，或减少到仅60小时。这个系统使公司能够提供前所未有的工作保障，宝马没有人能记得有过裁员——从未有过。自2000年以来，宝马招聘了12,000名新员工，而通用汽车公司（GM ）和福特汽车公司（F ）则裁减了数以万计的工作岗位。

这也帮助解释了为什么在宝马找到一份工作对许多德国人来说，就像美国高中生进入哈佛大学一样。公司的招聘部门每年收到超过200,000份申请。那些能够进入面试的人会经历复杂的为期一天的团队训练，以筛选出自负的人。对于那些幸运被录用的人来说，生存的达尔文式考验随之而来。宝马迅速提升有才华的管理者，并在此过程中提供很少的培训，迫使他们向他人学习。由于没有人来指导他们的新工作，管理者被迫保持谦逊，与下属和同事紧密合作，减少传统的公司领地争斗。任何想要推动创新新想法的人都很快学会成功的关键。“你可以进入战斗模式，或者你可以请求许可，让每个人支持你，”宝马44岁的首席财务官斯特凡·克劳斯说。“如果你在没有建立联系的情况下去做，你将会被阻碍。”

宝马在莱比锡的壮观工厂能够建成，证明了这种联系的力量。当工厂经理克劳森首次提出一个吸引顶级建筑师的竞赛时，总部对此感到震惊。“人们对我说，‘莱比锡的这些家伙怎么了？’”克劳斯回忆道。“‘我们不需要美丽的建筑，我们需要高效的建筑。’”但克劳森说服了克劳斯和其他人，认为这种非常规的方法不仅会产生一个漂亮的工厂，还会创造一个开放、通透的空间，改善生产线工人与管理者之间的沟通，并营造一个帮助公司更好地制造汽车的环境。

在克劳森开始推动他的建筑愿景之前，其他人已经忙于设计工厂的内部运作。新晋工程师扬·克瑙在2000年时只有27岁，当时他被要求为工厂设计一个灵活的装配线。克瑙当时只是一个初级助理，他联系了宝马的前15名装配工程师，邀请他们参加在奥地利阿尔卑斯山附近的宝马度假村举行的为期两天的研讨会。这些电话取得了成效。在一系列马拉松式的会议中，讨论了理想装配线的各个方面，克瑙勾勒出一个设计，主干上有四个“手指”或分支。这些分支可以扩展以添加制造新车型所需的设备，使得在每次生产变更时可以保持巨型机器人在主线上的位置，而不是移动它们，这是一项昂贵且耗时的过程。

莱比锡于2005年5月开业，将克劳森通过设计增强团队合作的愿景与克瑙的智能工程理念结合在一起。阳光透过高耸的玻璃墙洒入，建筑师哈迪德的设计看起来更像是一座艺术博物馆，而不是汽车工厂。开放的工作空间像瀑布一样倾泻在两层楼上。未完成的汽车车身在一条轨道上移动，沐浴在空灵的蓝光中，这条轨道位于办公室和一个外观时尚的开放自助餐厅上方。如果半成品汽车的流动减缓，工程师们会感受到工厂的脉动变化，并能迅速调查问题。而每周的质量审计——在工人们前往午餐的广场上进行——确保每个人都能迅速意识到任何生产问题。团结与开放的结合激发了生产线工人、物流工程师和质量专家之间的即兴交流。“他们的相遇纯粹是因为他们的路径自然交叉，”克瑙说。“他们会说，‘啊，真高兴遇见你，我有个主意。’”

宝马工厂的灵活性使得基本车型的变化选择令人眼花缭乱。例如，在莱比锡，从仪表盘和座椅到车轴和前端的零部件沿着天花板输送带蜿蜒而来，按照客户的订单以精确的顺序被降低到生产线中。宝马买家可以选择从发动机类型到换挡箱颜色，再到看似无限的内饰装饰——然后在生产开始前五天内改变主意，订购完全不同的配置。客户对此非常喜欢。他们每月在订单中请求大约170,000次更改，主要是更高价的选项，如更大的发动机或更豪华的内饰。选择如此之多，以至于生产线工人每九个月才组装一次完全相同的汽车。

这种个性化会让大多数汽车制造商陷入预算失控的复杂性中。但宝马却成为了一种反丰田的存在。一家在简化汽车制造方面表现出色，另一家则在掌握复杂性和根据客户口味定制汽车方面表现出色。这就是宝马与雷克萨斯及其他高端品牌的区别所在。“宝马车主从不更换其他品牌，”丰田德国总裁冢原洋一说，他承认丰田在创造情感吸引力的定制方面落后于宝马。

自下而上的创意帮助宝马的新车型年复一年保持新鲜和前卫。来自慕尼黑总部到洛杉矶DesignWorks的年轻设计师们在激烈的竞争中不断相互较量。与许多汽车公司不同，在这些公司中，设计主管会向员工指示汽车的轮廓，宝马的设计师们只被给予一个粗略的目标，但在其他方面可以自由提出他们最好的概念。

为了充分发挥员工的潜力，宝马喜欢将设计师、工程师和市场专家聚集在一起，集中精力进行单一项目的工作。例如，劳斯莱斯幻影的重新设计被称为“银行”，因为10名团队成员在伦敦马尔伯勒拱门的一座旧银行大楼内工作，每天都有数十辆劳斯莱斯经过。“我们从加利福尼亚和慕尼黑带来了设计师，并将他们置于一个新的环境中”，劳斯的首席设计师伊恩·卡梅伦说，以使他们沉浸在劳斯莱斯文化中。最终的结果是2003年的幻影，这是一辆19英尺长的汽车，忠于劳斯的DNA，但具有21世纪的线条和宝马的技术实力。售价为35万美元的幻影每年的销量约为700辆，是超级豪华车市场的畅销车型，超越了宾利阿纳吉和梅赛德斯-奔驰迈巴赫。

不过，宝马的许多创新并不是通过像“银行”这样的正式项目实现的。2001年，管理层决定停止令人失望的Z3跑车的生产。但这并没有阻止一位名叫塞巴斯蒂安·特吕布斯巴赫的33岁设计师随意涂鸦，描绘Z3继任者的样子。宝马高性能部门负责人乌尔里希·布鲁恩克对此非常喜欢。在特吕布斯巴赫的画作中，布鲁恩克看到了可以与保时捷的（PSEPF）凯曼S在性能上相媲美但价格更低的汽车。他说服了一些设计师和工程师抽出时间来进行这个叛逆的项目。接下来，布鲁恩克召集了一支团队来制定商业案例。这个小组辛勤工作了10个月，打造了一个原型。

真相的时刻出现在2004年11月，在慕尼黑附近的一个绝密测试场。汽车排成一排，以便董事会可以在自然光下检查它们的造型和比例。只有一辆被帆布覆盖。潘克走近这款神秘车型。“这是什么有趣的轮廓？”他问布鲁恩克，布鲁恩克邀请他的老板来看。潘克猛地拉开布料，露出了一个闪闪发光的青铜金属原型，这将成为Z4轿跑。看到潘克的眼睛在车身的曲线表面上闪烁时，布鲁恩克松了一口气。潘克和董事会迅速批准，Z4轿跑在短短17个月内迅速投入生产，并在这个夏天进入展厅。 bingo。宝马的创意工厂再次获胜。

作者：盖尔·埃德蒙森