在线特别报道：与宝马首席设计师的访谈 - 彭博社

荷兰出生的设计师阿德里安·范霍伊登克在宝马的职业生涯中迅速晋升，从他在宝马慕尼黑工作室的第一份工作——绘制汽车草图——到仅用12年时间成为宝马品牌首席设计师，包括在2001年至2004年期间担任宝马加州工作室DesignWorksUSA的负责人。现年42岁的范霍伊登克于1992年在瑞士韦韦的艺术中心欧洲获得汽车设计学位。他的快速晋升反映了宝马对新想法和人才的开放态度，使得宝马的创新引擎始终保持高转速运转。

范霍伊登克在DesignWorks的第一个成功是为Mini设计的早期概念车（见BusinessWeek.com，2006年7月11日，“最大迷你”），随后是Z9概念车。但他第一个获得量产车胜利的是7系（随后是6系）。事实上，设计出有争议的2002年7系及其挑衅性沉重的后部线条的正是范霍伊登克，而不是宝马设计总监克里斯·班戈，因此被错误地称为“班戈臀”。

那是1997年，班戈给宝马的慕尼黑和加州工作室下达了一个令人兴奋的任务。公司的目标是进行一次“设计飞跃”，为宝马的旗舰豪华车赋予一个与汽车所做的巨大技术飞跃相匹配的轮廓。那时33岁的范霍伊登克是20位设计师中的一员，他们在一场激烈的内部比赛中相互竞争。班戈支持范霍伊登克的早期草图，确保它们能够存活下来。但最终赢得高层管理人员一致支持的是范霍伊登克的全尺寸模型。

范·霍伊登克最近与高级欧洲记者盖尔·埃德蒙森谈到了宝马自下而上的管理文化如何激发消费者渴望的汽车设计，以及竞争对手如何急于模仿。以下是他们对话的编辑摘录。

宝马在汽车设计管理方面与其他汽车制造商有什么不同？

我们会向整个设计团队简要介绍每个新项目。所有项目对每个人都是开放的。有些人被要求提交草图。有些人正在进行项目，但如果有时间，他们也可以自由提交。我们希望保持所有设计项目对所有设计师开放。我们不想像某些汽车公司那样有一个“3系工作室”，只做某个特定型号，三个初级人员坐在那里，但只有工作室负责人设计。你可以想象哪种设置更具激励性。

我们的方法让人们发挥出最佳水平。他们会努力超越自己，因为还有更多的收获。我们要求设计师提供一辆完整的汽车——而不仅仅是一个前灯。赢家通吃。

宝马不使用消费者诊所来审核新设计。这背后的逻辑是什么？

消费者总是会根据他们所知道的给出意见——他们可以说出今天喜欢或不喜欢的东西。我们今天真正问自己的是，2010年的汽车应该是什么样子。宝马拥抱风险。它知道风险是业务的一部分。

这对一些竞争对手来说太可怕了。其他汽车制造商不愿承担这种风险。没有人喜欢犯错误。但宝马知道这就是做生意的一部分。

宝马在DesignWorks的加州团队扮演什么角色？

DesignWorks 是非常独特的东西。没有其他公司成功建立类似的模式。他们是一家设计咨询公司和利润中心。我们支付他们的费用就像公司支付任何外部设计顾问一样。DesignWorks 为惠普和微软等公司完成 50% 的工作。他们设计手机、电脑和飞机内部，并充当完整的设计咨询公司。

因为我们要求 DesignWorksUSA 尽可能多地应用于多样化的客户体验，他们使用跨界技能来解决客户的问题的方法确保每个人都能从他们的才能和宝马自身的设计质量理念中受益。

这对宝马有什么好处？

任何公司都能从外部视角中受益。并且必须赢得外部合同使 DesignWorks 保持警觉。这也有助于创新过程。他们以市场为导向。如果有更快的方式来设计一个模型，他们会发现它。没有其他汽车公司有这样的做法。在其他汽车制造商那里，设计部门是成本中心。他们有预算和任务。他们的工作不基于或与汽车世界以外的任何经验混合。

[DesignWorks] 不基于成本中心的方法。福特（F）曾试图在伦敦建立类似的东西，并从 DesignWorks 招募，但没有成功。DesignWorks 替代了消费者诊所的需求，因为他们致力于未来产品的开发。我们在新加坡建立了我们的设计中心和 DesignWorks，以通过参与创造未来来学习。

你如何决定哪些汽车应该在加利福尼亚设计，哪些汽车应该在慕尼黑设计？

我们希望DesignWorks参与我们所有的项目。DesignWorks的管理在慕尼黑之外。我是DesignWorks的客户。我说：“请给我设计方案。”

然后呢？

在宝马，设计是在竞争中进行的。慕尼黑、洛杉矶和新加坡的每个工作室不仅在竞争，每个设计师也在与旁边的设计师竞争。这是一个公开而真实的竞争。任何人都可以提交他们的草图——我们没有偏见。

为了证明这一点，只需问问其他汽车公司工作室，他们的草图中有多少实际上进入了生产。通常在汽车行业，本地工作室只为本地市场进行设计。我们不这样做。我们希望宝马的外观和感觉在全球范围内保持一致。

那么加利福尼亚的设计师与慕尼黑的设计师在竞争中有同样的机会吗？

如果来自DesignWorks的最佳汽车创意被提出，它将被选择。DesignWorks在影响生产产品方面有着非常好的记录。我说的是早期设计阶段——在汽车开发之前。如果DesignWorks赢得了竞争，我们会请模型设计师来到慕尼黑，在这里工作一年，以便最终结果是慕尼黑的人们对新车型有与DesignWorks一样的归属感。

DesignWorks生产了哪些宝马车型？

之前的3系——在那之前，没有人认为加利福尼亚真的能做出核心产品。他们已经做了X5、X3和Z4——所以他们的记录比我知道的任何其他加利福尼亚工作室都要高。（问问其他品牌——你会发现外派工作室的设计师中有一种挫败感。）

好的，所以一辆新车正在筹备中，你已经向团队进行了简报。面对每个人都在相互竞争的情况，你如何保持推动宝马文化的团队精神？

竞争非常激烈。人们愿意付出额外的努力。这是因为人们知道竞争是非常公平的。他们知道宝马在寻找最佳解决方案，因此如果他们失败，他们也能接受这个消息。这是保持人们积极性和在下一次竞争中高水平表现的一部分。

当你收到新7系的简报时是什么感觉？

这非常令人兴奋。很明显，宝马希望在这款车上实现技术飞跃，这也将在设计上体现出来。假设是，如果我们提供一款具有新技术的汽车，我们需要一个突破性的设计。将新技术与旧设计结合在一起会显得很奇怪。这将是一个不可能的选择。

宝马感知到社会对更大个性化的需求日益增长。人们开始做出更多个性化的选择——购车者变得越来越难以归类。他们做出更具鉴别力的选择，购车选择不再仅仅基于工作和薪水。这转化为对更具个性化汽车的需求。

这也是汽车行业合并频繁的时期，宝马希望保持其独立性。因此，它决定必须扩大产品范围。危险在于将我们的设计语言扩展到更多看起来相同的产品上。

竞争的具体指示是什么？

克里斯·班戈在1997年来到DesignWorks，为我们提供外部设计师的简报，我们有20到25位设计师。我们都听到了“设计飞跃”和“顶级产品”的字眼，你知道这很重要。他们带来了12个缩尺模型的草图。进行了五次评审。接近尾声时，我们仍然有三个全尺寸的粘土模型在竞争。到了最后，只有两个外观在竞争时，情况变得更加紧张和兴奋。

现在领导宝马品牌的设计工作是什么感觉？

在宝马，你不能在黑暗的角落里进行设计。我的背后有一个80人的团队在开发设计。我不再是设计师了。我是设计总监[就像克里斯·班戈之前一样]。我指导竞争。

在7系进行改款时，你们不是回去调整了有争议的线条吗？

宝马将改款视为为车型注入新动力和产生兴趣的一种方式。我们希望即使是购买了汽车的人也开始考虑购买改款版本。我们希望他们说：“我喜欢这个——它有更强的动力，更好的操控和有趣的设计。”

在7系发布四年后，我们再次将新版本与新外观结合。为什么？为了给它一个生命周期的动力。这给了我们再次精简的机会。新7系的发动机动力更强，运动感更强。我们改变了前保险杠的外观，使其更具运动感，车头更锋利。后部看起来更宽更低。这反映了汽车在更宽的车身姿态下的改善操控。我们强调新的后部设计更低更宽——这正是我们想展示的，汽车的操控性更好。

设计应该帮助更好地传达技术。人们说我们在设计上有所收敛，但这并不相关。总体而言，我们知道这次改头换面对销售是有好处的。让每个人都满意是不可能的。

你在宝马工作了14年。宝马真的会把你扔进水里让你自生自灭吗？

是的。他们很早就会委派责任——你需要处理这些。无论你多年轻，宝马都会给你一个粗略的目标描述——你不会被告知如何到达那里。经理会观察你是否能做到。如果你能够独立处理责任，你的职业发展会非常迅速。重要的是你自我批评的能力。通常，新人希望得到更多的反馈。他们只是被告知继续完成任务。第一个问题是，“这就是我得到的全部简报吗？没有训练营吗？”

宝马以允许甚至鼓励冲突的管理文化而自豪。这实际上是如何运作的？这一定会在某些时候产生尴尬的冲突。

宝马深信人们应该被教导意见不同是可以的。一些冲突是不可避免的。每个人都全心投入工作——如果他们被给予个性自由，必然会发生冲突。冲突可能会升级。如果是这样，你就召开会议并做出决定。

发生的事情是，人们不会因为不同意见而受到惩罚。他们不会被告知，“我们不想再看到你这样做。”规则是你可以犯错误。在宝马，你不会被训练去避免冲突。如果有什么问题正在酝酿，你就把它摆到台面上，处理它，然后继续前进。

在其他组织中，冲突会产生如此负面的影响。我们认为，与其在厨房里背后谈论你的挫折（这在大多数大公司中是常见的），不如把一切都摆到明面上。

那么，在这个自由流动、无等级的意见世界中，决策实际上是如何做出的呢？

我是设计总监。我管理一个竞争。我不会说，“设计应该是这样的。”最能理解新产品理念的人获胜。我们设定一个非常开放的目标和一个粗略的方向。你尽你所能去填补它。这是一个开放的讨论。我会收到20种不同的意见。这种多样性帮助我形成对最佳方案的看法。

来自设计师的二十个团队意见比消费者对最佳方案的共识更有价值。然后我将整个设计团队的意见反馈给董事会。如果相反，我在竞争开始时就对汽车的设计发表意见，我就会训练我的团队接受我的观点。他们会试图取悦我。他们应该关注宝马品牌和未来，而不是我。

宝马鼓励个人在公司内部建立个人网络，并非正式地利用这些网络来解决问题和创新。你有“网络”吗？你使用它吗？

在宝马，你每天都能体验到这个网络。人们总是在交谈——总是“在线”。每次午餐，人们都会聚在一起，讨论他们的项目或他们想要实现的项目。这有点疯狂。但你无法避免。这使事情进展得非常迅速。

当你有一个想法时，第一件事就是拿起电话打给某人或在午餐时讨论——而不是为了正式会议而调整日程。宝马的历史表明，好的想法可以来自任何地方。这是被接受的。每个人都知道，如果你有一个好主意和一个良好的网络，你就可以推动事情的发展。

宝马真的打破了设计师和工程师之间的障碍吗？

我告诉设计师，他们的任务不仅仅是做出让我印象深刻的酷草图。如果它们吸引人且充满情感，我会被它们吸引。但另一个任务是让其他人感到兴奋。他们可能会说：“这不是我的工作。”可能会非常等级分明。但我必须拿着草图去找工程主管并使其成为现实。我们的任务是帮助围绕想法创造兴奋感，因此每个经过模型的工程师都必须被吸引。宝马的设计师如果说：“这是一个草图，去建造它，”是不会走得很远的。

宝马设计了项目屋，在这里模型实际上被开发，以促使工程师、设计师、市场经理、会计和生产人员之间的紧密合作。这种“亲密”关系如何帮助你更好更快地工作？

整个[开发]故事的成功取决于化学反应。300人的团队正在项目屋中工作，开发一个新模型。粘土模型、虚拟模型、计算机数据都在手边。我们有一面20米宽的电力墙来虚拟展示汽车，靠近粘土模型。我们可以快速工作，你必须这样做——供应商、工具，一切都必须结合在一起。

将所有事物紧密联系在一起加快了进程。项目负责人让所有[参与汽车的人员]就在他办公室外的几步之遥——这里是“产品中心”。在这一点上，[部门]王国不再存在的可能性。没有领地——每个专业都派人加入团队。在大多数公司，工程师坐在一个地方，而陶艺工作室则在其他地方。