这只老虎是如何获得它的吼声的 - 彭博社

在班加罗尔老虎一书中，作者史蒂夫·哈姆考察了印度作为全球6500亿美元科技服务行业中一个不稳定力量的崛起。他专注于维普罗有限公司，这是班加罗尔最成功的印度新兴企业之一，以及其杰出的领导者阿齐姆·普雷姆吉。这个摘录记录了普雷姆吉如何将一个在贫困印度的花生油公司转变为科技强国。

这是一种让年轻人迅速成长的电话。1966年8月11日，阿齐姆·H·普雷姆吉是加利福尼亚州帕洛阿尔托斯坦福大学的高年级学生，正在为夏季学校的期末考试复习。当电话响起时，他的母亲在印度打来电话，带来了毁灭性的消息：他的父亲M.H.普雷姆吉在51岁时因心脏病发作去世。年轻的普雷姆吉迅速订了机票，前往参加葬礼，原本预计能及时回到斯坦福大学开始秋季学期。然而，他父亲的去世标志着这位21岁年轻人的命运转折。与其追求作为世界银行政策制定者为发展中国家提供援助的梦想，他发现自己被迫深入到拯救一家失败公司的琐碎细节中，身处一个偏僻的经济体。

幸运的是，创业精神在他的血液中流淌。普雷姆吉的祖父是印度最大米业公司的创始人。然后，在1945年，M.H.普雷姆吉创办了一家名为西印度植物油产品的食用油公司。但当年轻的阿齐姆·普雷姆吉回到家时，他发现公司运作一片混乱。令他失望的是，他发现父亲选择他来管理公司，这是一项他觉得无法推卸的责任。“就像被扔进游泳池，”普雷姆吉说，他六年前终于获得了斯坦福学位。“为了避免溺水，你必须迅速学会游泳。”

自从他跳入商业的深水区以来，Premji将公司发展成为后来更名为Wipro Ltd.（WIT ）的印度科技服务巨头之一。如今，这家公司为全球500多家最大的企业提供软件编程、工程设计和后台服务。Wipro早期成功的关键之一是其能够利用印度庞大的年轻科技毕业生群体，这些人愿意以比西方低80%的工资工作。但劳动力套利只是故事的一部分。Wipro和其他领先的印度科技公司已经学会提供一流的工作、顶级的客户服务、高效的人力资源，并且越来越多地进行技术创新。曾被视为不成熟的新兴企业，Wipro及其印度同行已成为在网络化世界中做生意的创新者。

当Premji接管他父亲的生意时，这家公司完全不是全球化的。它大约有350名员工，主要在孟买及周边地区，年收入仅为300万美元。公司是上市公司，在Premji接管不久后，他第一次在年度会议上面对股东。Premji对自己的年龄感到自卑，特意留了胡子以增加一些威严。但不安的投资者并不买账。一位股东站起来抱怨股票表现糟糕，并要求Premji出售公司。“‘像你这样的傻瓜根本无法经营它，’”Premji回忆他是这样说的。“比起其他任何事情，这让我更加坚定要证明他是错的，”Premji说道。

是时候进行一场关于资本主义的速成课程了。普雷姆吉从未上过商业课，他的父亲也没有教过他如何经营公司。因此，他拜访了孟买一所顶尖管理学院的教授，请他推荐一些教科书。他买了一堆书，在接下来的一年里，他熬夜阅读每一本书。从他的阅读中，他学到了商业基础，并系统地建立了一个基于现代原则和实践的公司。那些早期的岁月教会了他持续改进的必要性。“你不断追求卓越，”他说。

公司的支柱是从农民那里购买花生，并将其压榨成短脂和可食用的蛋糕。关键员工是买家，他们通过品尝花生来评估农民的收成，以估算其中的油含量，然后定价。普雷姆吉通过要求农民寄送样品，改进了这一系统，公司可以对样品进行干燥和称重，以计算油含量。他将曾经的艺术转变为精确的商业流程，并建立了Wipro定期测量其业务各个方面的实践。

普雷姆吉还 在伦理上采取了不妥协的立场。在20世纪60年代末和70年代初，印度腐败猖獗，政府官员要求贿赂，客户索要回扣，农民贿赂文员以篡改称重机。普雷姆吉决定他的公司必须遵循更高的标准，他相信这最终会提升公司在客户和员工心中的地位。

一旦食用油业务恢复正常，Premji 扩展了他的视野。他并没有对 Wipro 的未来抱有宏伟的愿景，但他看到了机会，并不想错过它们。他进行了多元化，首先进入肥皂和美容产品，然后更进一步，制造建筑设备的液压组件。下一步：计算机。在 1970 年代末，印度政府通过了新规定，要求外国公司通过印度拥有的附属公司运营，IBM（IBM）停止了其运营。“当 IBM 离开时，创造了一个真空，”Premji 说。“所以我们决定专注于信息技术。”

Premji 和他的副手对计算机一无所知，但这并没有阻止他们尝试制造它们。他们在班加罗尔租了一间 4,000 平方英尺的办公室，这里是印度几所顶尖技术和管理学院的所在地，并决定制造一台售价远低于 IBM 大型机但能完成类似工作的迷你计算机。一年内，Wipro 发出了第一台计算机。后来，他们进入了个人计算机业务，并迅速成为印度领先的计算机公司。

但好时光并没有持续太久。在 1990 年代初，印度放宽了经济管制。随着规则的放松，包括当地合作伙伴的要求，世界顶级科技公司纷纷涌入该国。Wipro 面临危机。Premji 认为，这家公司根本无法在个人计算机业务中击败 Compaq、惠普（HPQ）和 IBM。这些大品牌拥有巨大的销售额和庞大的研发预算，使他们能够以低价和更高的技术水平超越 Wipro 和其他本土印度个人计算机公司。

接下来，Wipro所做的事情为其成为技术服务强国奠定了基础。救助计划是向全球顶尖科技公司出售工程专业知识。“我们看到，虽然其他公司进入印度的大门是敞开的，但我们出去的大门也是敞开的。所以我们决定成为一家全球公司，”Wipro的长期首席技术官Sridhar Mitta说，他后来离开创办了竞争对手e4e Inc.。首要目标是为电信设备设计软件，但Wipro很快跟进了硬件和芯片设计。其领导者看到，他们可以建立类似的业务，并将服务销售给广泛的西方公司——不仅是科技公司，还有银行、制造商和零售商。

西方资本主义的巨头们准备好雇佣一家微不足道的印度公司来进行重要的脑力工作吗？并不太快。因此，Premji决定Wipro需要做一些事情来提升其信誉。解决方案是：专注于质量。1995年，Wipro获得了国际标准化组织的制造质量认证。随后，它采用了卡内基梅隆大学软件工程研究所的编程标准。在后来的几年里，Wipro迅速实施了摩托罗拉公司的（MOT）六西格玛质量计划。如今，它正忙于将丰田汽车公司（TM）的精益生产技术应用于其全球的软件编程和业务流程外包操作。

几乎Wipro所做的每一步都变成了一场艰苦的战斗。长期担任Wipro高管、现任MindTree Consulting首席运营官的Subroto Bagchi，回忆起在硅谷立足的经历。他把妻子和两个女儿搬到库比蒂诺的一间两居室公寓，并在餐厅里设立了办公室。他用朋友的信用卡在Price Club购买了一台个人电脑和一台传真机，并立即开始尽可能快地输出提案。他的孩子们在隔壁房间看卡通，但当他们听到电话铃响时，他们知道要把电视音量调成静音，以便爸爸可以接起电话并说：“Wipro Technologies。”

随着公司第一批销售人员在美国各地寻找客户，他们就像游牧民族。他们从技术人员那里获得线索——通常是他们在英特尔、希捷和太阳微系统等公司认识的其他印度人。到达一个新城市时，他们会在便宜的汽车旅馆里扎营，翻阅电话簿寻找潜在客户。“没有人听说过我们，”Wipro企业解决方案业务部门的总裁Sudip Banerjee说。“我们打了几十个电话。没有人回我们。”

Wipro的重大突破出现在通用电气公司（GE）。1990年，两家公司成立了合资企业Wipro GE医疗系统，在印度制造和销售医疗设备。因此，当GE决定将部分软件开发转移到印度时，它对Wipro并不陌生。整个Wipro管理团队，包括Premji，都参与了争取美国客户的工作。“这是一个大生意，给了我们信誉，”Banerjee说。

在十多年里，Wipro两次发现商业环境的根本变化，然后迅速创建新业务。如今，公司正在加大对工程服务的投资，这已经占其24亿美元收入的35%。在过去的12个月里，它花费了1亿美元收购了三家位于美国和欧洲的工程设计公司。“我们能够在合适的时机评估机会，并制定计划使其商业成功，”Premji说。

普雷姆吉最重要的成就之一是创造了一种在激烈竞争压力下仍然蓬勃发展的管理文化。他建立了两个对塑造其领导团队性格至关重要的核心原则。第一个在印度的家族控股公司中是罕见的：董事长不是国王。虽然普雷姆吉拥有维普罗的控股权，但他与下属分享权力和责任。第二个关键原则：普雷姆吉相信零政治文化。在维普罗，背后捅刀、偏袚和迎合老板——这些消耗美国高管大量精力的策略——根本行不通。公开和诚实的分歧不仅被容忍，而且是每个人的必需。

董事长的风格不仅仅是鼓励他的副手们相互辩论：普雷姆吉坚持让他们也与他辩论——甚至对他的决定或行动提出质疑。“这个人能接受正面批评，而且这是值得庆祝的。你可以公开与他意见不合，”前维普罗高管巴格奇说，他从餐桌上启动了维普罗的美国业务。他回忆起1990年代初的一次，当时他负责公司的质量倡议，而普雷姆吉要求他还处理办公楼项目。当巴格奇做事慢时，普雷姆吉在一个下午给他打电话，当时他正和母亲喝茶。巴格奇对普雷姆吉让他承担更多工作感到不满。“‘我和房地产有什么关系？’我告诉他：‘别指望我为你做文书工作！’我实际上在电话里对他大喊，”巴格奇回忆道。巴格奇的母亲对他的爆发感到震惊，通话结束后，训斥他要对老板表现出应有的尊重。

母亲的训斥让巴格奇担心他可能越界了。普雷姆吉会对他感到愤怒吗？然而在几个小时后回到办公室时，他在走廊遇到了普雷姆吉，董事长甚至没有提到那件事。根据普雷姆吉的行为准则，巴格奇的反应是完全可以接受的。巴格奇应该让他知道自己确切的感受。“他会告诉我们：‘我的工作就是推动你。当你达到极限时，你需要反击，’”巴格奇回忆道。

对普雷姆吉来说，开放不仅是一种个人风格。这是一种策略。“我发现，当人们在一个公平、自由和非政治化的环境中时，他们会表现得更出色，”他说。“在威普罗，我们努力提供一种开放的文化，鼓励意见的多样性。组织鼓励和利用思想多样性的能力是一个显著的竞争优势。”

按照普雷姆吉的规则进行商业游戏对威普罗来说效果很好。它的收入每年以约30%的速度持续增长，而整体技术服务行业每年仅增长约5%。与此同时，其技术业务的运营利润率超过20%——是大型西方服务公司的两倍多。

将威普罗的成功视为对那些对自己公司或工作安全感到自满的美国人的警钟。凭借其工作伦理和强烈的胜利驱动力，威普罗提醒人们100年前的美国。“我们够渴望吗？”IBM创新与技术执行副总裁尼古拉斯·M·多诺夫里奥问道。多诺夫里奥的父亲是一位意大利移民，在纽约的贝肯这个艰苦的工厂城镇里做三份工作来养活家庭。现在，多诺夫里奥质疑美国人是否仍然拥有那种驱动力。“如果我们漫不经心，慢慢来，印度人和中国人将会缩小差距，甚至可能超越我们。你可以在他们的眼中看到激情。他们是有使命感的人。”

挑战对美国个人和公司来说是一样的：如果他们想在无国界的商业世界中取得成功，他们将学习像普雷姆吉和维普罗一样不断自我提升。

史蒂夫·哈姆是 商业周刊 的高级撰稿人。班加罗尔之虎 是他由麦格劳-希尔出版的第一本书。