大规模CEO出走 - 彭博社

当汤姆·弗雷斯顿在维亚康姆公司（VIA）时代广场总部的电梯最后一次下行时，门滑开，迎接他的是近2000名员工挤满的大厅。他们为他送上热泪盈眶的欢呼，喊着“汤姆！汤姆！汤姆！”这确实是一个温暖人心的支持，但来自普通员工的爱与钦佩并没有阻止这位在职26年的老将在三天前被解雇。维亚康姆的董事长兼最大股东萨姆纳·M·雷德斯通对股价下滑感到不满，决定弗雷斯顿没有足够快地扭转局面。弗雷斯顿在这个职位上仅待了八个月。

他的任期可能特别短暂，解雇他的细节也与他的情况独特，但弗雷斯顿的故事正变得越来越熟悉。根据芝加哥咨询公司Challenger, Gray & Christmas Inc.的数据，今年迄今为止，已有1112位首席执行官离开了角落办公室，无论是自愿还是非自愿。事实上，首席执行官的更替速度有望超过去年的1322次记录。2006年迄今的离职名单中包括一些美国知名公司的高管：福特汽车（F）、卡夫食品（KFT）、耐克（NKE）、辉瑞（PFE）、无线电城（RSH）、联合健康（UNH）——名单还在继续。

是的，当首席执行官每年带回家的收入至少是普通工人的300倍时，很难对他们感到同情。当然，许多离职的人都是出于正当理由。引人注目的离职补偿方案往往看起来不过是对失败的奖励。而在硅谷及其他地方回荡的期权追溯丑闻，常常是失控贪婪的证明。在10月15日，它又夺走了一位高管的职位，即联合健康首席执行官威廉·W·麦圭尔博士，他计划在12月1日之前退休。

不过，激烈的全球竞争、对结果不耐烦的华尔街以及监管机构的强硬态度也都在加剧高管办公室的焦虑。首席执行官们感到理所当然的压力，期待着随时可能被解雇。“我总是距离成为一个马屁精只有两个季度，”64岁的Liz Claiborne Inc.首席执行官保罗·R·查龙说，他将在11月结束强劲的12年任期。“市场的注意力非常短暂。批评比建设容易得多。你可以以多种方式被打击。”而如今，首席执行官的平均任期仅为七年，比二十年前少了近两年，一些人担心短期思维正在造成损害。“谁来建设这些公司的长期未来？”耶鲁管理学院教授杰弗里·A·索嫩费尔德问道。

Liz Claiborne董事会押注的马是威廉·L·麦康布。他是一位43岁的强者，在强势的14年职业生涯中，从一个企业跳到另一个企业，总共六个，在强生公司（JNJ）快速晋升。受到管理大师拉姆·查兰的指导，他将自己在工作中学习的渴望与另一位客户杰克·韦尔奇相提并论，麦康布常常不得不迅速适应新的企业。

100天窗口

经营Liz Claiborne可能会证明是一个不同寻常的挑战。不久前，像McComb这样的新任CEO通常会有六到九个月的时间来理清思路。但现在不再如此。管理专家表示，新上任的老板大约有90到100天的时间开始实施战略。对于McComb来说，这段时间并不多，尤其是要学习一个陌生的行业，更不用说这家公司在80个国家运营，并且在百货商店中既是最大的客户也是最强的竞争对手。“这些过渡就像跳上一列行驶中的火车，”McComb说。他计划在最初的几个月里与员工交谈，努力赢得他们的忠诚，并从他们那里探讨公司如何能够最好地发展。

像Liz Claiborne一样，越来越多的公司正在外部寻找他们的下一任领导者。尽管如今有很多人才，但找到合适的人并不容易。领先招聘公司Heidrick & Struggles的高级董事Gerard R. Roche表示，随着越来越多的候选人选择在私募股权公司工作或经营私人公司，填补高层职位变得越来越困难。“我们必须比以前更加努力，”Roche说。“我们曾经认为，‘告诉我们你的需求，我们会给你半打候选人。’现在[那些候选人]说，‘我一直在与黑石和克拉维斯谈话，我在考虑去私有化。’”

即使公司找到合适的外部人选，情况往往也不是理想的。哈佛商学院教授Rakesh Khurana表示，外部CEO往往专注于他们最有权势的利益相关者——董事会和投资者——而忽视了企业本身。随着对冲基金影响力的上升，这种本能变得愈发普遍，这些基金非常乐意分享他们的观点。“你现在看到很多CEO并不专注于内部，”Khurana说。“对他们来说，公司的员工、公司生产的产品、提供的服务都是抽象的。”

当即将成为首席执行官的人在合同谈判中花费大量时间关注他们不可避免的离职时，你就知道有什么东西闻起来很糟糕。“当我们制定合同时，我们绝对是在考虑结束，考虑下一个工作，”纽约就业法律事务所Outten & Golden LLP的顾问温迪·S·拉扎（Wendi S. Lazar）说，她代表金融等行业的高管。“我们不是为了庆祝婚礼而获得报酬。”拉扎的目标不仅是确保她的客户在离职时获得他如果留在原公司所能赚取的薪水，还要确保他因离开旧公司而未归属的期权或限制性股票也能得到补偿。拉扎预计，证券交易委员会限制离职薪酬的推动只会促使首席执行官要求更多的前期薪酬作为补偿。

雇佣的枪手，通常专注于短期收益，可能在华尔街占有优势，但内部候选人了解公司的员工。就像弗雷斯顿（Freston）一样，他们通常得到了员工的支持。在研究他的畅销书从优秀到卓越时，管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）发现，那些长期股票表现优于竞争对手的公司中，90%拥有本土首席执行官。他们为什么表现如此出色？因为他们知道哪些员工优秀，在哪里最好地部署他们。

即便如此，柯林斯指出，这些首席执行官中的大多数直到任期的七年后才开始让他们的计划运转起来，而如今大多数公司老板正好在这个时候走出大门。“取得显著成果的最佳机会来自于那些有足够时间奠定基础的内部人士，”柯林斯说。“如果我们系统性地寻找救世主，并缩短首席执行官的任期，我们就走上了通向日益平庸的系统性道路。”

有时候，首席确实需要帮助。在福特汽车公司（F）担任首席执行官和董事长近五年期间，威廉·C·福特（William C. Ford Jr.）与华尔街、信用评级下降和市场份额损失进行了斗争——同时试图改革这家汽车制造商的制造、工程和劳资关系。当福特显然需要将其利润目标从2008年修订到2009年时，一位高管说：“我想他知道这最终超出了他的能力。”

福特保留了董事长职位，但聘请了波音公司（BA）的老将艾伦·穆拉利（Alan Mulally）担任首席执行官，他于9月5日被任命。穆拉利终于得到了他渴望的首席执行官职位。但和现在的每位企业首领一样，他面临着时间的压力。

由南妮特·伯恩斯（Nanette Byrnes）撰写，戴维·基利（David Kiley）在底特律，罗杰·O·克罗基特（Roger O. Crockett）在芝加哥，汤姆·洛瑞（Tom Lowry）和杰娜·麦格雷戈（Jena McGregor）在纽约提供支持