拉扎德的收购 - 彭博社

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布鲁斯·瓦瑟斯坦正在努力保持外交风度——他确实如此——当他将他所经营的传奇投资银行拉扎德有限公司（LAZ ）与高盛（GS ）、美林证券和摩根大通（JPM ）等华尔街巨头进行比较时。但对于瓦瑟斯坦来说，外交手腕并不是他的强项，他是1980年代粗犷竞争中的杰出并购战术家。

“如果你贬低任何人，人们会感到不满，我不想这样，”拉扎德的董事长兼首席执行官瓦瑟斯坦说，他在1960年代和1970年代费利克斯·罗哈廷的鼎盛时期几乎发明了并购作为投资银行的专业。“但在我们提供的建议质量方面，我们有点独树一帜。质量并不是我们许多竞争对手的重点，因为他们的重点是拥有大量资本，或者借贷资本，或者其他什么。”

即使是瓦瑟斯坦在三十年的并购战争中结下的众多敌人，可能也会承认他此时有权稍微自夸一下。去年，他在承诺将一个严重分裂的拉扎德转变为一家上市公司时，进行了职业生涯中最大胆的赌博。失败可能意味着58岁的瓦瑟斯坦的职业毁灭，甚至可能摧毁拉扎德家族，这个华尔街最后的伟大私人合伙企业。相反，瓦瑟斯坦在2005年5月拉扎德首次公开募股后，获得了在一家市值现已超过40亿美元的公司的最大股份。

“布鲁斯接管了一家濒临死亡的公司，并彻底重振了它，”律师马丁·A·利普顿说，他是Wachtell, Lipton, Rosen & Katz的创始合伙人，也是并购法律界的名誉院长。“这无疑是他最大的交易。”

出生于布鲁克林、受过哈佛教育的瓦萨斯坦不仅仅是复兴了拉扎德：他让它成为了他的公司。曾经是一个投资银行，模仿了控制它一个半世纪的精英、神秘的法国家族的形象，现在是布鲁斯重建的房子。“在62层的高层办公室里，过去几年一直有各种阴谋，”高级银行家吉姆·米尔斯坦说，他指的是位于曼哈顿地标GE大楼的拉扎德执行层。“我在公司工作的开始和现在最大的区别是，毫无疑问谁在掌控：布鲁斯。”

作为一家上市公司，拉扎德的开局相当不错。在2006年上半年，它的营业收入增长了72%，达到1.63亿美元，收入增长了28%，达到7.62亿美元。10月17日，美林证券（MER）因拉扎德交易量的近期下降，将其第三季度的盈利预期下调了12%。然而，分析师盖·莫斯科夫斯基指出，“这一下滑可能仅仅意味着第四季度的表现会好于预期，因为延迟的交易将会完成。”自首次公开募股以来，拉扎德的股票从每股25美元飙升至49美元，现在的交易价格约为每股40美元。这相当于比首次公开募股价格高出60%，远远好于拉扎德大多数大型竞争对手在过去18个月的表现。

然而，作为一个相对纯粹的并购公司，拉扎德在今天的并购、收购、剥离和重组潮退去时，注定会比全方位服务的竞争对手遭受更多的损失。只是问题在于何时以及损失有多严重。拉扎德在其148年的历史中经历过许多周期性衰退，但从未在依赖股价上涨来激励和团结其交易员的情况下进入过这样的衰退。“今天，人们感到兴奋，但如果股票开始下跌，整个动态将会发生变化，”一家大型华尔街公司的投资银行负责人预测。

最大的未知是，瓦瑟斯坦是否能证明自己作为拉扎德的首席执行官，能像他作为一名工作银行家时那样被广泛认为是交易游戏中最大的、最聪明的头脑。没有人怀疑瓦瑟斯坦的聪明才智，但他对大胆、引人注目的举动的偏好可能会适得其反——就像他一年前决定与卡尔·C·艾坎在这位海盗亿万富翁对时代华纳公司的不切实际的运动中结盟一样。

更重要的是，尽管瓦瑟斯坦在过去五年中付出了巨大的努力，但新的拉扎德尚未证明自己能够在与大银行的竞争中做得更多。“拉扎德的收入线随着其参与全球并购热潮而增长，但布鲁斯实际上并没有做任何事情来从根本上改变拉扎德在世界上的地位，”前并购银行家、曾在2000年离开拉扎德创办私募股权公司Quadrangle Group的拉扎德高管史蒂文·拉特纳说。

即使身穿条纹西装， 瓦瑟斯坦给人的感觉更像是一位在华尔街休假的大学教授，而不是一位交易员。他用深沉、冷静的男中音讲话，从他那充满知识的大脑中娓娓道出商业分析，犹如亨利·基辛格剖析外交政策问题般庄重。他对草率的思维不屑一顾，即使对亲密的同事也可能显得粗鲁，但他发怒只是为了戏剧效果。“我确实见过他表现得很生气，但我总是知道那是演戏，”克拉瓦斯、斯韦恩与摩尔律师事务所的合伙人艾伦·C·斯蒂芬森说，他自1970年代末以来与瓦瑟斯坦合作过数十笔交易。

瓦瑟斯坦在1980年代和1990年代是一位如此强势的并购银行家，以至于竞争对手给他起了个绰号“抬价布鲁斯”，因为他被认为有一种斯文盖利式的能力，能够诱使客户为收购支付高价。然而，他在通用电气大厦高处的一个充满艺术的巨大办公室里，以一种令人惊讶的轻松方式管理着拉扎德。“他始终保持着权威的绳索，但他不愿意随意拉扯它，”拉扎德副董事长兼瓦瑟斯坦的长期合作伙伴杰弗里·A·罗森说。

许多拉扎德内部人士表示，瓦瑟斯坦的基本成就是——使首次公开募股成为可能的——他重新填补了投资银行枯竭的高级职位。拉扎德现在在并购方面雇佣了127名董事总经理，在投资管理方面雇佣了43名，分别比2002年的85名和19名有所增加。瓦瑟斯坦不得不花费大量资金来吸引顶尖人才。但他还使拉扎德成为那些因大型公司的一刀切商业要求和官僚约束而感到沮丧的资深交易者的避风港。

其中一位最具生产力的新来者是加里·W·帕尔，他在2003年离开摩根士丹利的高管职位加入拉扎德。帕尔曾与威廉·M·刘易斯共同领导摩根的并购部门，刘易斯在帕尔之后一年辞职加入拉扎德。49岁的帕尔和50岁的刘易斯加入拉扎德的条件是他们不必管理任何人，除了他们的秘书。“拉扎德为高级银行家提供了专注于客户的机会，”帕尔说，他是一位金融服务专家，参与的许多大宗交易包括为银行一号（摩根大通）提供关于其590亿美元与摩根大通公司的合并的建议。

这就是因为拉扎德的交易员不被允许成为全职管理员。“拉扎德的关键在于你必须是一个球员教练，”拉扎德北美银行业务负责人、副董事长肯尼斯·M·雅各布斯说。“你必须有客户并参与重大交易。否则，你就得不到尊重。”

瓦瑟斯坦通过一个由16名成员组成的单一委员会管理拉扎德的投资银行业务，该委员会每周在纽约开会，公司的重要巴黎和伦敦办公室通过视频会议参与。“高盛是一个很棒的组织，但我们就像是完全相反，”瓦瑟斯坦在他自2002年加入拉扎德以来的第一次广泛采访中对商业周刊说。“我们不喜欢委员会，没有8点的会议，也没有很多层级结构。基本上这是一个客户组织。它更像是律师事务所的结构。”

尽管瓦瑟斯坦对人员和组织结构的问题有着细致的理解，但他在拉扎德内部并不太活跃。这位老板绝不会在走廊里闲聊或击掌。他甚至很少出现在合伙人的餐厅，那里高级员工围坐在一个可容纳14人的大长方形桌子旁共享自助餐。

瓦瑟斯坦花很多时间在路上，拜访企业高管和政府官员，并用他的话说，“建立长期关系的组合。”他跟踪拉扎德的所有并购任务，但很少担任主办银行家，只有在同事要求时才积极参与其他人的交易。“布鲁斯如果你想要他的建议或想让他见某个人，他会乐于助人，但他不会干涉，”拉扎德与对冲基金社区的主要联系人、银行家弗兰克·A·“特里”·萨维奇说。

瓦瑟斯坦在办公室里独自思考他所设定的战略方向的改进，花费了很多时间。即使在将拉扎德转变为公众所有制时，他也大幅偏离了传统，但仍然保持着古老华尔街的商业模式。与以往一样，拉扎德最小化需要承担资本风险的活动，包括交易、承销和商业银行业务。相反，它专注于并购，同时在投资管理方面有一些副业。这种方法既极为保守，又大胆地反其道而行，因为拉扎德提议在一个大多数通过为自家账户运用巨额资本来赚钱的投资银行行业中，仅靠顾问费生存。

拉扎德的复兴突显了一个重要的反趋势：并购精品公司的激增，如格林希尔公司（GHL ）、埃弗科尔合伙公司（EVR ）和佩雷拉·温伯格合伙公司。根据汤森路透（TOC ）的数据，2005年，专注于并购的公司在20个最大交易中提供了55%的咨询服务，几乎是2000年的两倍。

尽管拉扎德的规模仅为美林或摩根士丹利的一小部分，但它并不是一家精品公司。拉扎德在全球29个办公室部署了907名银行工作人员，稳固地位于并购部门的第二梯队。根据公开披露的数据，2005年它获得的7.78亿美元的费用在全球排名第七，仅次于美林（8.82亿美元）并领先于雷曼（7.66亿美元）。高盛公司以19亿美元位居榜首。格林希尔公司是最大的并购精品公司，收入为1.42亿美元。

在一次大型合并中，Lazard或Greenhill通常被聘请来补充全方位服务的公司，而不是取代它们。“趋势是朝着多位顾问发展，因为发生的情况是首席财务官说，‘我需要大银行，’而首席执行官说，‘等一下，我实际上需要一些建议……’”Wasserstein说。“我们试图提供在深思熟虑方面的优质服务，而不是高尔夫球赛、鲑鱼钓鱼、拉斯维加斯的研讨会或其他人们所做的事情。”

尽管Lazard的竞争对手嘲笑Wasserstein的优越性主张，但Lazard的名字在企业圈中仍然具有一定的声望。Omnicare Inc.的首席执行官Joel F. Gemunder（OCR ）已经完成了100项收购，将他的公司建设成为美国最大的护理院药品供应商。但是，当Gemunder对NeighborCare Inc.（OCR ）发起18亿美元的敌意收购时，他决定不单靠Omnicare通常的投资银行，雷曼兄弟。

“我听说Lazard在复杂交易中非常精明，”Gemunder说。“我也知道这是一个需要一些政治手腕的情况，以及正常的投资银行事务。”

Omnicare收购NeighborCare是Lazard作为一家上市公司完成的一系列异常困难、争议重重的任务之一。其银行家深入研究了MCI Worldcom在破产重组期间的可怕混乱，以至于他们“在我们的管理团队中几乎和任何实际在管理中的人一样多，”MCI的前首席执行官Michael D. Capellas说。Wasserstein和团队还帮助Hollinger International Inc.的董事会智胜其巧妙阴险的首席执行官Conrad Black，并将这个丑闻缠身的公司转变为Sun-Times Media Group Inc.

另一方面，作为Lazard的首席执行官，Wasserstein也犯下了他职业生涯中可能是最大且无疑是最令人困惑的失误：站在Icahn一边反对时代华纳（TWX），这家全球最大的媒体公司也是Wasserstein长期以来的客户。

Wasserstein在1980年代初开始与时代公司合作，并在其1989年与华纳通讯的合并中担任关键顾问。在过去的15年中，时代华纳估计已向Wasserstein支付了约3000万美元的并购顾问费。然而，在Richard D. Parsons于2001年接替Gerald M. Levin成为首席执行官后，这些付款逐渐停止。尽管Parsons钦佩Wasserstein作为一个挑衅性思考者，但其他时代华纳的高管认为他过于专横。

在2005年上半年，Icahn花费10亿美元购买了1.5%的时代华纳股份，并开始呼吁Parsons采取各种措施来提升公司的低迷股价。在几个月的激励未能推动股价或吸引其他大股东的支持后，Icahn转向Wasserstein，显然希望为他的论点增加智力支持。他同意支付Lazard 500万美元，以制作一份关于如何最好地提升时代华纳市场价值的报告，并承诺每当公司股票超过18美元时再支付650万美元。

几乎整个Lazard的高级智囊团都参与了报告的编写，Wasserstein担任了一种高级编辑的角色。在二月份，Wasserstein在曼哈顿一家拥挤的酒店舞厅上台，亲自呈现 The Lazard Report，这是一份343页的论证，主张将时代华纳拆分为四个部分。这本书在华尔街引起了巨大的反响。针对该报告的基金经理们发现其缺乏新颖且引人注目的想法，以至于Icahn在第二天就举白旗投降了。（Icahn没有回复寻求评论的电话。）

伊坎迅速与时代华纳达成停火协议，并继续适度增加他的股票持有量，因为帕森斯顽强地实施自己的战略计划，最终将股价推高至19.50美元以上。拉扎德可能还会收到伊坎的另一张支票，但瓦萨斯坦可以将时代华纳从他的客户名单中划掉。“我们未来不太可能雇佣拉扎德，但这并不是因为有什么不和，”帕森斯说。“这不是个人问题，而是商业问题。但在商业中，你选择你的关系和盟友。”

瓦萨斯坦的遭遇——“他神秘感的褪色”，正如一位对手所说——让许多他多年来战胜的竞争对手感到高兴。“这对布鲁斯来说就像他的一些胜利对他的对手一样尴尬，”一家大型全方位服务公司的高管得意洋洋地说。

但即使是瓦萨斯坦的朋友们也在思考这个问题，布鲁斯在想什么？为什么要冒着看起来既不忠诚又误入歧途的风险，去支持一个看似成功机会渺茫的自利异议者？瓦萨斯坦的基本解释是，时代华纳激发了他内心的活动家。“我关心时代华纳，这很奇怪，但这可能就是我们这样做的原因，”他说。“我有一种想看到变化的感觉，并对此感到沮丧。”

这番话引发了瓦萨斯坦一位朋友的会心一笑，他自己也是一位长期的并购顾问。“我也认为布鲁斯很生气，因为他很长时间没有从时代华纳那里获得任何业务，”他说。“布鲁斯并不傻。他知道自己在冒险。我自己不会这样做，但我确实欣赏他的大胆。”

许多瓦瑟斯坦的同事也不愿意冒这个风险。这个问题在拉扎德接受艾坎的委托之前在高级层级内进行了激烈的辩论。“这个问题已经充分讨论过，所以布鲁斯并不是不知道所有的利弊，”雅各布斯说。“最终，这是他的决定。”

如果整个时代华纳的灾难有什么好处，那就是最初不同意瓦瑟斯坦的合伙人似乎已经团结在他身后。即使是意志最坚定的拉扎德银行家似乎也不仅仅是容忍瓦瑟斯坦的权威，而是欢迎它作为对抗长期困扰拉扎德的内部争斗的解药，这种争斗在其前首席合伙人米歇尔·大卫-维尔的领导下最终以首次公开募股达到高潮。

大卫-维尔现年74岁，是一位迷人而专横的法国人，自1970年代中期以来一直掌管拉扎德，他的家族已经拥有该公司的控股权四代。实际上，拉扎德帝国由三家独立的投资银行组成，由大卫-维尔家族与其他各种投资者共同控制：位于纽约的拉扎德兄弟公司、位于巴黎的拉扎德兄弟公司和位于伦敦的拉扎德兄弟公司。所有拉扎德的分支都出自同一高级银行的布料，但它们之间的竞争与合作同样存在。

**多年来，**大卫-维尔破坏了几项他自己设计的继任计划，在内部传播混乱和不满。他确实在1999年成功地将三家拉扎德公司合并为共同所有，但这为时已晚，无法带来和谐。到2001年，许多合伙人已经辞职并带走了他们的客户，以至于大卫-维尔试图引诱雷曼兄弟公司（LEH）与拉扎德合并。

在9月11日的恐怖袭击关闭了这一可能性，迫使雷曼兄弟撤离其位于下曼哈顿的总部后，David-Weill转向——或回归——Wasserstein。在1980年代中期，Lazard的首席曾试图将Wasserstein从第一波士顿挖走，当时他与Joseph Perella共同负责并购业务。Wasserstein拒绝了这个提议，但对Lazard的钦佩使得他在1988年与Perella一起辞去第一波士顿的职务，成立Wasserstein Perella & Co.（WP）时宣称他的雄心是建立“1990年代的Lazard”。

WP不仅远未达到这一崇高目标，而且在2000年被德累斯顿银行以14亿美元收购时已经远远过了巅峰——其中6亿美元归Wasserstein所有。他搬到伦敦，担任德国银行的高级职位，但当安联集团收购德累斯顿银行时，他利用其资产负债表建立顶级投资银行的希望很快破灭。

Wasserstein渴望以自己的条件重返华尔街。在2001年底，David-Weill签署了一份合同，向他交出了他从未给予任何前任继任者的东西：完全的执行权，头衔为“首席”合伙人。作为交易的一部分，Wasserstein投资了3000万美元，与David-Weill和一群紧密团结的其他主要是巴黎的投资者共同分享Lazard的所有权，这些投资者统称为“资本家”。

新任首席合伙人利用数千万美元的利润挖走了其他投资银行的众多经验丰富的并购银行家，这些利润本应支付给David-Weill和他的其他合伙人。资本家们对他们突然失去收入表示强烈反对，在董事会会议上联合起来对抗Wasserstein。他们的愤怒因挫败感而加剧，Wasserstein的合同使Lazard的董事会在预算和人事问题上几乎无能为力。

“你会去董事会会议，完全是米歇尔的人，”瓦瑟斯坦回忆道。“他们会说，‘我们不喜欢雇佣新员工。’我会说，‘好吧，非常感谢。’”（大卫-维尔没有回应采访请求。）

瓦瑟斯坦的激进风格也让许多留在拉扎德的资深银行家感到不安。“如果你是一个平庸的银行家，这里就没有你的地方，”新任负责人在第一次员工会议上宣布，这让老一辈人担心会对他们的队伍进行大规模清洗。在伦敦和巴黎，合伙人们也担心瓦瑟斯坦对跨境和跨大西洋团队合作的重视是他将欧洲办公室置于纽约之下的方式。

瓦瑟斯坦在雇佣时解雇的能力受到大卫-维尔多年来与某些受宠合伙人达成的附带协议的限制。这在拉扎德资产管理公司（LAM），即资金管理部门，尤其令人沮丧。瓦瑟斯坦认为它迫切需要新的领导，并加大了对员工和新产品的投资，但在1982年创办该业务的两位高管被锁定在合同中，直到2004年每人有权获得LAM利润的15%。在瓦瑟斯坦任期的一年后，灾难降临，正在崛起的对冲基金明星威廉·A·冯·穆夫林愤然辞职。六名同事、30亿美元的资产和一半的LAM利润随他而去。

到2004年，M&A活动的加速改善了拉扎德的财务前景，公司的各个派系开始围绕瓦瑟斯坦凝聚。巴黎的一位银行家布鲁诺·罗杰说，他是拉扎德最大的生产者之一：“我完全相信布鲁斯可以转变拉扎德，同时保留一直以来让拉扎德成为拉扎德的东西。”

以他冷静计算的方式，瓦瑟斯坦决定与大卫-维尔及其同事们进行对峙。在2004年6月的一次董事会上，他提议通过首次公开募股将大多数所有权从资本家转移给工作合伙人。根据大多数人的说法，大卫-维尔最初反对公开上市，许多工作银行家也是如此。他们包括与权势关系密切的律师和前总统比尔·克林顿的“第一朋友”弗农·E·乔丹。乔丹说：“我与历史紧密相连。”他在2000年加入拉扎德，此前拒绝了高盛的工作邀请。

最终，贪婪——以及瓦瑟斯坦不可动摇的论点——战胜了情感。瓦瑟斯坦最终通过设计首次公开募股，使拉扎德175名管理董事中几乎所有人都同意，给予他们62.4%的公司所有权，而公司的初始市值为25亿美元。（瓦瑟斯坦获得了最大的份额，达到了拉扎德的11.4%，现在价值4.5亿美元。）

同样，他最终通过同意支付资本家15亿美元——比账面价值多出9亿美元的巨额款项——以及授予董事会权利，如果股票发行在2005年底之前未完成，可以解雇他，从而赢得了资本家的支持。在达成协议的过程中，瓦瑟斯坦和大卫-维尔很少直接交谈，而主要通过两人都完全信任的长期纽约合伙人史蒂文·J·戈卢布进行谈判。

瓦瑟斯坦轻松地赶在截止日期之前，使拉扎德顺利度过了重塑的考验，除了在意大利发生了一些小插曲，意大利长期以来一直是拉扎德的重要利润和声望来源。米兰的银行家和拉扎德最优秀的明星之一赫拉尔多·布拉吉奥蒂勉强同意了首次公开募股，但几个月后便辞职了。拉扎德其他八名意大利合伙人中的三名也跟随他们的领导者离开了。

业务损失的结果已经够糟糕了，但布拉吉奥蒂指责瓦瑟斯坦违背了将他提升为欧洲首席执行官的承诺。在他对此事的首次公开评论中，瓦瑟斯坦直截了当地否认了这一点：“赫拉尔多是个非常有才华的人，但我显然不会去让他负责法国。”

对于瓦瑟斯坦来说，转型拉扎德的压力因他年轻的妹妹、著名剧作家温迪·瓦瑟斯坦的绝症而加剧，她在1月份因淋巴瘤去世，享年55岁。布鲁斯承担起了抚养温迪唯一孩子的责任，一个7岁的女儿。瓦瑟斯坦与他的妻子克劳德有两个年轻的儿子，同时也是他早期婚姻中三个成年子女的父亲。

曾经体态丰腴的瓦瑟斯坦在最近几个月减掉了如此多的体重，以至于开始流传他重病的谣言。“这真是太傻了，”瓦瑟斯坦说，他补充说他开始与私人教练一起锻炼，以减掉加入拉扎德后增加的体重。“我现在的体重和10年前完全一样。我经历这些周期。我在努力保持健康。”

在一次采访进行约45分钟后，瓦瑟斯坦跳起来，走过他的办公室去拿一杯在桌子上融化的精致咖啡和冰淇淋混合饮品。“我的秘书给我的，”他说，拿着塑料勺子开始攻击这杯饮料。

“今天是你的生日吗？”我问。

“不，不，这是为了让我为我的第一次新闻采访做好准备，”他说，稍显羞涩。“哦，真是可怕！”

尽管在意大利遭遇困境，拉扎德自2001年以来几乎将其全球并购市场份额翻了一番，基本上恢复了1990年代的竞争地位。与此同时，在阿希什·布胡塔尼的领导下，LAM也全面复苏，布胡塔尼是前瓦瑟斯坦·佩雷拉的高管，2003年加入拉扎德。资产从500亿美元增长到840亿美元，布胡塔尼开始重新塑造LAM以美国为中心的市场营销，以吸引英国、德国和澳大利亚的新机构客户。

未来的增长对于拉扎德在庞大而分散的投资业务中可能会比在著名的竞争激烈的并购领域来得容易得多。拉扎德微薄的承销和融资能力使其在与高盛和花旗（C）等公司竞争最大的交易时处于劣势。同时，并购精品公司将从底层逐步蚕食，利用自己的网络争取那些本可能落入拉扎德手中的优质任务。

拉扎德确实拥有一些独特的优势。其重组咨询部门是华尔街最大和最繁忙的部门，这得益于其自身的能力以及大型银行无法作为其承销和交易的公司破产顾问。在全球化迅速发展的时代，拉扎德在法国和英国仍被视为本土公司，而不是美国的入侵者，这也大大有利于其发展。

尤其在欧洲，拉扎德仍在进行机会主义的高调招聘。瓦瑟斯坦刚刚招募了德国投资银行家格尔德·豪斯勒，他在过去五年中担任国际货币基金组织的高层职位。55岁的豪斯勒将主要作为政府顾问工作，这是瓦瑟斯坦认为充满机会的银行业务专长。

与此同时，拉扎德继续有条不紊地扩大其并购业务，通过填补行业覆盖的空白。它特别在从零开始建立公用事业业务方面取得了成功，并通过将其在制药领域的传统优势（辉瑞公司（PFE）是长期客户）转化为在生物技术领域的强大国际地位。在过去六周中，拉扎德为比利时制药巨头UCB提供了55亿美元收购施瓦茨制药的咨询服务，并代表吉利德科学公司完成了25亿美元收购迈欧根的交易。

拉扎德还找到了一些巧妙的方法来渗透美国汽车行业，这个行业长期以来一直是高盛和其他全方位服务公司的堡垒。拉扎德的一小部分银行家没有直接向通用汽车公司（GM）和福特汽车公司（F）发起强攻，而是专注于与汽车零部件供应商和美国汽车工人联合会建立关系——这种非常规的方法在过去一年中带来了丰厚的回报。

拉扎德为美国汽车工人联合会提供了关于其与通用汽车公司达成的150亿美元医疗保健和解的建议，并继续在与福特、克莱斯勒和德尔福公司（DPHIQ）的谈判中为该工会提供咨询。这家投资银行还担任柯林斯与艾克曼、塔沃汽车（TWRAQ）和梅里迪恩汽车系统的首席顾问，因为这些大型汽车零部件制造商正在根据破产法进行重组。当底盘和变速器零件制造商Metaldyne需要帮助其12亿美元出售给朝日科技公司时，首席执行官蒂莫西·D·勒利特的第一个电话打给了拉扎德。“他们了解这个城市[底特律]，并且非常参与汽车零部件行业，”勒利特说。

吉姆·米尔斯坦，拉扎德重组业务的共同负责人，在九月初决定是时候开始与福特的高层管理团队建立关系了。弗农·乔丹提议给威廉·克莱·福特（William Clay Ford Jr.）打电话，但没有得到回应。当福特在9月5日宣布将其首席执行官职位交给波音公司的（BA）艾伦·R·穆拉利时，乔丹并没有感到太糟糕。乔丹是15家公司的现任或前任董事，曾经为穆拉利在卡拉威高尔夫公司（ELY）的一个空缺董事职位进行过面试。乔丹说：“在某个时刻，我会拿起这个电话，给艾伦·穆拉利打电话，他至少会接听。”

瓦瑟斯坦还试图通过澄清拉扎德在欧洲模糊的管理结构来赢得更多业务，以与更大的竞争对手竞争。九月份，瓦瑟斯坦提升了58岁的拉扎德巴黎负责人乔治·拉利为拉扎德欧洲的新任首席执行官，这是布拉吉奥蒂想要的职位。43岁的拉扎德伦敦负责人威廉·拉克被任命为欧洲副首席执行官。“挑战在于尝试将欧洲作为一个欧洲业务来运营，而不失去国家特性的优势，”拉利说。

拉扎德的商业模式既严苛又基本，因为一家仅提供建议的投资银行必须始终表现得比其客户和竞争对手更聪明。尽管他在时代华纳的失误，瓦瑟斯坦仍然对他和他的同事能够迎接这一挑战充满信心。“我并不是说在品牌X没有聪明的人，”瓦瑟斯坦说。“但我们在人才方面的数量确实是其他地方的几倍。”

作者：安东尼·比安科