危险的劳动分工 - 彭博社

由杰克和苏茜·韦尔奇

你如何解释惠普（HPQ）的混乱？ -- 爱德华·英林，凤凰城

首先，通过观察组织危机往往使聪明和理智的人做出愚蠢的事情，比如惊慌失措和指责他人。也就是说，惠普到底是谁做错了什么仍然未知；也许随着战争迷雾的消散，人们最终会理解在这一不幸事件中，哪些个人最终应该承担责任。

然而，在当前所有的阴谋中，惠普的混乱再次证实（对我们来说）治理“专家”在他们最喜欢的一个原因上是错误的，即首席执行官和董事长的分离。事实上，一些自称的监督组织对公司董事会进行评级时，会为这种分离赋予多个好评点。然而，尽管有关于为何这两个角色应该分开的高尚宣传，惠普证明了当它们分开时可能造成的伤害。

原因在于，所有公司，无论其规模或行业如何，都在管理清晰时运作最佳——当人们知道公司要走向何方以及谁在领导时。在惠普，员工应该只有一个老板，即首席执行官马克·赫德。赫德是一位受人尊敬的行业老将，他有自己的战略目标和一个积极进取的团队来实现这些目标。

但还有另一个老板，董事会主席帕蒂·邓恩，她正以自己的议程接触一些员工并调配公司资源。这意味着惠普由两个领导者管理，这种动态很容易导致混乱，或者更糟糕的是，员工们四处寻找他们最喜欢的答案。具有讽刺意味的是，在2006年初，尽管这一切正在发生，一家受人尊敬的国家评级机构却给予惠普高科技行业最佳治理评分之一，而邓恩本人也被邀请在一场关于治理最佳实践的重大会议上发表主题演讲。

但是惠普的情况是不可持续的。董事会的工作不是微观管理公司；他们没有足够的时间去了解太多。是的，董事会应该有一个首席董事，来团结成员并创造一个独立的声音。但首席董事并不是替代CEO。相反，由首席董事团结的董事会有一个主要角色：它应该利用集体智慧、判断力和常识来选择CEO，并为这个人提供建设性的挑战、洞察和支持。董事会必须辩论并认同公司的方向，更重要的是，单独出行——没有CEO——来监测这个方向，以确定他们在董事会听到的内容是否与现场人们的感受相符。董事会必须决定CEO是否在交付结果，并且以正确的方式做到这一点。如果是这样，董事会需要加倍支持；如果不是，它必须做出艰难的变革选择。

在惠普，这些似乎都没有发生；董事会像一个流氓小组一样运作，既干预又形成派系，从而削弱了它本应支持的公司。如果有一个老板负责，即CEO兼董事长，再加上一个好的首席董事，发生这种情况的可能性就会降低。也许是时候让公司和治理机构——以及他们误导的评分系统——面对这个现实了。

我大约花35%的时间参加强制但并不总是有用的会议。这算过多吗？ -- 乔纳森·斯蒂菲，宾夕法尼亚州华盛顿。

会议在商业中是一种必要的恶，强调“必要”二字。它们为公司提供了节奏，即使在这个互联的世界里，人们有时也需要在同一个房间里才能达成共识。

然而，过多会议的问题在于，它们就像慢动作的表演，伴随着无数PowerPoint幻灯片的单调咏唱。难怪唯一对会议感到高兴的人是召集会议的人。其他人只是低声抱怨乏味——直到轮到他们自己的“激动人心”的会议。

如果你是老板，解决办法很简单。停止将会议变成展示人们聪明才智的论坛。取消那些展示信息量多得让人难以置信的幻灯片。相反，要求召开只展示少数幻灯片的会议，所有幻灯片都旨在激发真正的辩论并让每个人参与其中。

如果你不是老板，打破常规，让你的演示成为简单明了的典范。你可能会让一些人感到惊讶，但你会赢得更多人的支持。沉默的大多数也在问你的问题；他们希望演示能引发对话，而不是让对话陷入无聊的结局。

杰克和苏茜·韦尔奇期待回答您关于商业、公司或职业挑战的问题。请通过电子邮件联系他们，地址是 [email protected]。要收听他们对本专栏的播客讨论，请访问 www.businessweek.com/search/podcasting.htm