从旧中生出新 - 彭博社

由杰克和苏茜·韦尔奇

如何将一个以美国为中心的公司转变为一个真正的全球企业？ -- 理查德·罗西尔，马萨诸塞州贝德福德。

你首先要希望你的领导团队对全球化的前景感到无比兴奋。因为一个公司要启动重大地理扩张——或者从“旧”公司内部开始任何新业务——愿景和能量必须来自有真正影响力的人，并且必须是大量的。

并不是说组织故意反对有机增长。只是任何新业务都需要资金和关注，而当组织中旧的、盈利的部分看到现金和老板的关注从他们那里流失时，他们往往会感到不满。“为什么公司要把钱投入那个愚蠢的想法？”他们抱怨道，“我们才是这里的盈利者，现在我们没有足够的资金进行再投资。”

也许他们有一定道理，但如果你想开始一些新事物，这并不重要。一个新业务不能依靠保守的赌注、用茶匙送来的帮助或观望的态度来成功。不，如果公司希望一个倡议蓬勃发展，高层管理者必须采用老罗宾汉的方法：从富人那里偷来给穷人。而他们必须首先偷的是人——优秀的人，来运营这个新业务。

高层管理者往往倾向于将一个风险较大的新倡议交给可有可无的弗雷德，他在一个他本来就做得不太好的工作中还有两年就退休，或者是高潜力的萨莉，一个非常年轻的经理，虽然不错，但在公司中还没有建立起强大的声誉。错了。他们必须派出真正的明星——已经在高可见度职位上的备受尊敬的人。这个大胆的举动给新业务提供了最佳的起步机会，并向组织传达了一个重要的信息：这件事是认真的。

除了任命高管明星外，高级管理人员还可以通过其他两种方式来促进有机增长的举措。他们应该对新项目的潜力和重要性大肆宣传，频繁访问其运营，并在每个机会中为其小胜利加油助威，冒一定的风险。他们还应该通过让新项目的报告层级至少高于销售所能证明的两级来支持这种加油助威。可见性很重要！

最后，如果管理者真的想让一颗幼苗成长，他们需要给它一些空间。是的，这听起来可能有些矛盾。但支持一个项目并不意味着控制它的每一个动作。如果你已经让优秀的人负责，你就必须让他们去做。他们成功的最佳机会来自于自由去冒险。

几周前，我们在这个空间里写到了并购，称赞它是一个强大的增长方式。但从内部开始一些自生自长的事情——从旧的中诞生新的——可以是商业中最令人振奋的方面之一。在你在公司中的角色中，你可能无法领导全球化的进程，但你已经通过欢迎变化在帮助这一进程。现在希望你的领导力也能如此。

与向你汇报的人建立友谊可以吗？ -- 克雷格·罗伯茨，纽约州普查

这当然没有什么好害怕的！当然，你不需要与下属成为朋友，只要你们在业务上有相同的价值观。但如果你们是朋友，那你真幸运。与真正喜欢的人一起工作8到10个小时，会让一切变得更加有趣。

话虽如此，请记住，老板与下属之间的友谊生死攸关的只有一件事：完全、毫不妥协的坦诚。在任何工作关系中，坦诚都是必不可少的，但在涉及社交方面时尤其必要。你不希望你喜欢某人的个性就自动传达出你喜欢他或她的表现。你可能会这样想，但绩效评估必须在工作中以一组独立且明确的对话进行——通常一年四次——在这些对话中，你与下属坐下来，把上周末烧烤时的共享欢笑放在一边，谈论期望和实际交付的内容。

这些坦诚的对话是否需要一定的能力来进行分 compartmentalization？当然需要。但当你意识到这一点并保持自律，确信自己对每个人都公平时，你应该能够享受工作中最好的内置福利之一：与朋友一起闲逛。

杰克和苏茜·韦尔奇期待回答您关于商业、公司或职业挑战的问题。请通过电子邮件发送至 [email protected]。有关他们对本专栏的播客讨论，请访问 www.businessweek.com/search/podcasting.htm