伊莱克斯重新设计自己 - 彭博社

约翰·赫尔顿森在2003年一个星期六的下午，懒洋洋地待在他位于斯德哥尔摩郊外的家中，这时他的老板，电器巨头Electrolux的首席执行官汉斯·斯特拉贝格打来了电话。“汉斯说：‘我们有个问题，’”38岁的赫尔顿森回忆道。“事情进展得不够快。”销售额在下降，产品上市的时间过长，消费者也不确定为什么他们应该选择Electrolux而不是竞争对手。斯特拉贝格告诉赫尔顿森：“我希望你来解决这个问题。”

过去，这家瑞典大型电器制造商的首席执行官会通过求助于公司的工程师团队来应对销售疲软的问题。但这一次，斯特拉贝格选择了一种更激进的方法。他没有让Electrolux的工程师主导开发过程，而是选择了另一种模式——设计师、工程师、市场营销人员和销售人员组成的团队共同合作，设计出更符合消费者需求的产品。

这一模式是赫尔顿森在担任地面产品和小型电器部门的市场经理时开发的，该部门在1990年代受到廉价中国产品的严重冲击。这种基于团队的方式被称为消费者创新计划。赫尔顿森彻底重塑了他的整个部门，将其从一个以工程师为主导、在多个国家拥有全面运营的重型制造商，转变为一个由团队驱动并以消费者洞察为指导的综合全球公司。他引入了创新/设计顾问IDEO来对他的项目进行基准测试，然后在2001年启动了该计划。

到那时，整个公司都在受到日益增加的亚洲竞争的困扰。2003年，现任消费者创新负责人Hjertonsson聘请了战略顾问麦肯锡公司来开发一份问卷，问卷发送给了500名经理。他的团队随后进行了60次深入访谈。出现了四个问题：经理们对客户了解不够，因此无法弄清楚该开发什么；产品工程设计良好，但未能满足消费者需求；研发与商业产品发布不同步；高管们害怕冒险。“这，”Hjertonsson说，“是最难和最艰难的部分。”

在2004年初，Straberg和Hjertonsson开始了一场为期六周的路演，拜访数百名公司经理，解释消费者创新计划。“反应是：‘我上个月达到了我的配额，我达到了我的预算，这有什么大不了的？’”Hjertonsson说。经理们很快了解到，真正的大事是Straberg不仅仅对每月的配额感兴趣。他想要重塑公司，改变产品的开发、上市和销售方式。他呼吁进行一次彻底的商业模式革命，而不是演变。

快进到2006年，伊莱克斯正在转变为一家截然不同的公司。它使用一系列创新指标来衡量未满足的消费者需求以及新产品满足这些需求的程度；产品的开发和推出方式；以及合适的产品和市场经理是否在合适的岗位上。Hjertonsson简单地称之为“人才管理”。

Hjertonsson同时运用胡萝卜和大棒。奖金基于经理们在伊莱克斯新系统中的适应程度。评估过程包括一系列30个问题，旨在弄清楚经理们适应新制度的程度。伊莱克斯使用三项基本指标。首先是他们所称的“价值市场份额”，即消费者钱包中流向伊莱克斯与其他竞争对手的部分。它是通过家电的销量乘以平均价格来确定的。伊莱克斯还密切关注利润率的增长和平均价格。这三项指标的目的都是将重点转向更高价值的产品，并降低对那些已成为商品化的产品的重视。

那些抵制变革的人会收到越来越尖锐的警告。Hjertonsson表示，最初无视新信息的人会收到来自该员工经理的礼貌讲解。如果行为没有改变，接下来会有更严厉的训斥。最后，如果这个落后者不立即改正，员工的经理会被告知应该解雇该个人。“如果你继续在这些人身上投入时间，你会减缓这个过程。”Hjertonsson说。

Electrolux最大的变化之一是从使用市场调查询问消费者他们想要什么，转变为实际访问消费者的家中，观察他们如何使用家电。“我们从不问消费者他们想要什么，”Hjertonsson说。“我们做人类学。我们研究消费者。”

这种以消费者为中心的新焦点引起了设计师们的关注，例如41岁的Henrik Otto，他于2004年8月从汽车制造商沃尔沃（VOLV）被Straberg招募为Electrolux的设计主管。Otto在沃尔沃使用了类似的方法，并发现将这种方法应用于完全不同类型的公司是不可抗拒的挑战。他还看到了设计汽车和设计家电之间的相似之处。“这不再仅仅是关于价格和性能。更重要的是人们从产品中获得的满足感，”他说。“现在，人们希望他们的个性能够通过他们的家电反映出来。”

在Otto的领导下，设计部门开始询问“我们如何使这些产品更具情感，如何摆脱家电的方形白色外观？”通过对全球超过160,000名消费者的家庭访问和访谈，出现了各种核心消费者画像。Electrolux将这些画像细化为四个原型，命名为Anna、Catherine、Maria和Monica，以帮助创新团队可视化他们正在为谁开发产品。

凯瑟琳是一个整洁狂，而安娜只想尽快完成家务。莫妮卡效率极高，玛丽亚是个宅女，宠爱她的家人。赫尔顿森表示，这些角色跨越了国籍、年龄和社会经济群体。在产品开发培训课程中，经理们被分配到其中一个模型，并被鼓励将她视为一个真实的人，赋予她一个虚构的生活故事。

斯特拉贝格正在培训700名经理，包括几乎所有的高管，教授消费者创新项目的方法。经理们在包括设计师、工程师和市场营销人员的小组中工作，开发他们的原型产品。通过从一开始就组建跨学科团队，设计师避免了开发无法工程化的产品，工程师避免了不具视觉吸引力的技术解决方案，而市场营销人员则可以帮助塑造产品，使零售商更有可能给予它们显著的展示。

伊莱克斯在转型为一个创新、设计驱动的公司方面还有很长的路要走。在培训项目的试运行中，两个高级管理团队提出了原型产品，然后提交给消费者小组进行评审。结果如何？“他们把我们杀了，”一位参与者说。一些高管仍然不知道如何吸引消费者。

但其他人知道。在英国，家庭访问为双清吸尘器提供了灵感。消费者创新项目的项目主任安东尼·福特，40岁，去了一位女性的家中，看到她在清洁竞争对手的无袋吸尘器的尘滤器时的挣扎。他决定伊莱克斯可以做得更好。

但他的团队第一次没有做到这一点。他们设计的原型被消费者拒绝，认为太大太重。奥托说，问题在于团队专注于技术解决方案，而没有考虑吸尘器的实际使用方式或其尺寸的实用性。简而言之，团队在其人种学研究中失败了。他们可能观察了人们如何吸尘，但并没有真正看到人们在操作时需要多么费力。经过重新设计，Twin Clean于2005年在欧洲上市，售价295欧元（370美元），并刚刚在美国以500美元的价格推出。

两款新冰箱，Glacier和Source，也是通过家庭访问而推出的。冷家电部门的负责人理查德·塞尔斯表示，通过创新过程，包括家庭访问和焦点小组，他的团队了解到消费者希望冰箱中有自动制冰机和饮水机，但不喜欢它们占用的空间。消费者也越来越多地饮用瓶装水，但他们发现带回家的瓶装水很笨重，并担心所有包装的环境影响。

Electrolux的解决方案是设计更小的水和冰单元，以及一个紧凑的水过滤和碳酸化系统。Glacier和Source的自动制冰机比平均水平小，释放了宝贵的冰箱空间。Source还配备了碳酸水分配器。该冰箱于2006年1月在欧洲推出，每台售价3220欧元（1600美元）。该公司销售的单位数量是其预估的两倍。

Electrolux还利用设计思维重新推出旧产品。台面洗碗机和无霜冰箱在欧洲就是一个例子。Electrolux在意大利重新推出了一款迷你洗碗机，大小与大型微波炉相当，旨在满足一两口之家的需求。当这些家庭拥有全尺寸洗碗机时，他们会等到洗碗机装满才运行，每周只运行一到两次。这使得清洗餐具变得更加困难。这也意味着最喜欢的杯子或盘子不能每天使用。Electrolux的机器以允许这些最爱每天使用为卖点进行营销。北美市场营销和设计总监弗兰克·道林表示，家庭访问对他的工程师非常有帮助。“它带来了消费者的关注，而许多设计师并没有看到，”他说。这帮助Electrolux的工程师为美国市场重新设计洗碗机，在观察消费者装载机器后重新定位篮子和架子。

虽然斯特拉贝格和赫尔顿松在重新塑造伊莱克斯方面取得了进展，但他们并不自欺欺人地认为自己已经完成。赫尔顿松认为，完成转型需要“很多很多年”。“一旦你踏上这段旅程，”他说，“这是一段持续的旅程，而不是一场比赛。”

作者：阿里安娜·赛恩斯和斯坦利·里德