通往创新道路上的错误 - 彭博社

当东曼·柯达（EK ）在2000年发誓要成为数码相机的领导者时，这个想法似乎是荒谬的。这家老牌的罗切斯特（纽约）公司在其基因中深深植根于胶卷和印刷。然而到2005年，柯达在美国的数码相机销售中排名第一。其数码销售激增40%，达到57亿美元，而其基于胶卷的业务则下降了18%。关键在于：产品创新，这是柯达非常擅长的事情。公司设计了一项又一项获奖的突破，使数码摄影几乎变得像指点和点击一样简单。

那么，为什么柯达首席执行官安东尼·M·佩雷斯现在却对数码相机嗤之以鼻，称其为“糟糕的生意”？原因很简单：尽管相机销售的快速增长帮助缓解了柯达快速下降的胶卷收入的影响，但它并没有替代胶卷业务的丰厚利润。即使是最好的大众市场相机也只能带来微薄的利润率。因此，尽管柯达的数码相机业务在销售上取得了巨大的成功，但最终却成为了令人失望的利润。佩雷斯于2003年加入柯达，并在去年成为首席执行官，他曾倡导一场戏剧性的变革，却发现这并不是扭转公司局面的正确模式。

现在他正在为柯达制定另一个战略，这是不到十年来的第三个战略。基于近年来所犯的错误和所学到的教训，佩雷斯正在尝试另一种创新——重新构建公司的核心商业模式。他的目标是让柯达在照片方面做到像苹果在音乐方面所做的那样：帮助人们组织和管理他们的个人图像库。他正在为消费者开发一系列新的数码照片服务，期望能带来更高的回报。这些服务包括从在线照片分享到一个快速扫描系统，名为“扫描世界”，该系统可以将装满泛黄快照的鞋盒转换为按原始打印日期组织的清晰数字图像。但从硬产品转向数字服务是一个巨大的挑战。佩雷斯说：“这是一个非常困难的转型。历史表明，很少有公司成功实现这一点。”

在创新盛行的时代，许多首席执行官，如佩雷斯，发现仅靠产品创新不足以拯救病态公司或推动健康公司快速发展。对于许多人来说，他们的核心业务正受到全球化、技术变革和新竞争者的冲击。他们必须重塑公司。即使在健康的公司中，商业模式创新对于保持竞争地位也是至关重要的。微软（MSFT）首席执行官史蒂夫·巴尔默表示，他不再将竞争对手视为单独的公司。相反，他说：“我们必须与替代商业模式竞争或接受。”他面临的两个最大威胁是开源现象和广告支持的软件。

没有比柯达更好的例子来说明提出新商业模式的重要性——以及成功的困难。在其巅峰时期，柯达是美国技术创新的象征。现在，它正在努力从一场扼杀其核心业务的技术革命中恢复过来。柯达对问题的认识来得太晚，反应缓慢，随后走上了错误的创新道路。它面临着许多问题，并犯下了任何公司在面临如此威胁时可能犯下的错误。由于这些延误和失误，柯达的故事如何发展仍然不清楚。然而，它为面临类似挑战的企业提供了生动的案例研究。IBM（IBM）委托的一项三月调查显示，全球65%的顶级首席执行官计划在未来两年内彻底改变他们的公司。

随着时间的推移，所有创新都会被商品化。在这方面，商业模式与产品和服务并没有什么不同。因此，商业模式创新必须是一个持续的更新追求。看看戴尔（DELL）这个曾经是个人电脑行业重量级冠军的公司，如何突然变得摇摇欲坠。它通过为客户定制组装电脑，同时消除中间商，彻底改变了个人电脑业务。现在，竞争对手已经赶上了戴尔的效率，甚至在价格上对其进行削弱。因此，戴尔正在强调设计更好的客户体验，并通过零售商进行销售。

这种重塑的过程可能会非常艰难。“商业模式创新比产品创新更难。它更难以想象，范围更大，复杂得多。它包括公司所做的一切。一切都必须改变，”全球竞争力研究所的首席执行官杰伊·德赛（Jay Desai）说。

苹果电脑（AAPL）展示了如何做到这一点。这是一家曾被困在个人电脑业务不断缩小的细分市场的公司。然后出现了iPod，这是一款音乐爱好者必备的设备，以及iTunes，一个将音乐下载变成盈利业务的在线音乐商店。通过让iPod和iTunes与Windows PC兼容，苹果打破了仅向其忠实粉丝的细分市场销售的局限。但它的转型甚至更为深刻：本质上，它从一个优秀的电脑产品设计师转变为一个通过设备和服务提供消费者体验的优秀设计师。现在，音乐占苹果收入的44%，而利润的份额甚至更大。

柯达的佩雷斯梦想复制苹果的成功。“在两到三年内，这将被视为我们国家历史上最成功的转型之一，”他预测。也许吧。华尔街并不分享他的乐观。柯达的股票交易价格约为每股26美元，低于1997年的高点95美元。柯达已经连续八个季度处于亏损状态，总共损失了20亿美元。它希望其新战略能在2007年底之前实现盈利。

柯达的许多问题可以追溯到其过去的成功。无论佩雷斯在纽约罗切斯特的哪个地方转身，他都被乔治·伊士曼的幽灵所困扰，伊士曼是美国最伟大的创新者之一。尽管伊士曼于1932年去世，但他在1880年创立的公司上仍然留下了巨大的印记。在他去世几十年后，改变柯达长期建立的方式仍然很困难。其中之一是一个相信领导力全能的等级文化。这是一个如此强大的习惯，以至于当佩雷斯在2003年从惠普来到柯达担任首席运营官时，他无法让人们公开与他意见相左。“如果我说下雨了，没有人会和我争论，即使外面阳光明媚，”他感叹道。

注意危险的转变

在佩雷斯到来之前，柯达处于否认状态。公司声称已经在数字技术上进行了十年的探索，但实际上几乎没有任何进展。重新思考业务的压力似乎并不大。没有危机。直到2001年，胶卷销售才开始下降，即便如此，内部人士也将财务冲击归因于911恐怖袭击。希望是柯达能够通过积极的市场营销来减缓向数字化的转变。

公司采取了保守策略，并在数码相机市场发起了全面攻势。其数码相机系列，名为EasyShare，受到了广泛赞誉。公司花费了大量时间和精力研究客户行为。它发现，尤其是女性喜欢拍摄数码照片，但在将照片转移到电脑时感到沮丧。这实在太难了。柯达的研究人员发现了一个关键的未满足的消费者需求——一个巨大的机会。

一旦柯达的产品开发机器运转起来，它便不断推出型号，为消费者提供高质量的相机，价格合理，使得通过个人电脑与朋友和家人分享照片变得简单。其中一个最酷的创新是：打印机底座。消费者可以将相机插入这个紧凑的设备，按下一个按钮，观看照片打印出来。

但柯达的战略存在致命缺陷。其高管没有预见到这些数码相机会多么迅速地成为商品，利润率低，因为每个竞争对手都在争相进入市场。然后胶卷的销量真的开始下滑。佩雷斯原本指望中国对传统摄影的需求上升来减缓下滑。但中国的数字化进程与其他地方一样迅速。

佩雷斯开始大力投资数字技术，关闭胶卷工厂，裁减27,000个职位。他传达了一个信息：柯达必须想出新的服务和新的方式来利用其技术创新以提高利润率。当他在2005年5月被提升为首席执行官时，他召集了他的七位高管到总统会议室，这是柯达大厦二楼一个宽敞的木质会议空间。柯达一个多世纪以来最戏剧性的战略变化正在进行中，无法回头。“你们必须烧掉船只，”出生于西班牙的佩雷斯告诉他们，引用了征服者埃尔南·科尔特斯的话。

为了使新的服务导向商业模式运作，柯达不得不抛弃一些最珍视的观念。它不再自欺欺人地认为产品创新足以让它成功。也不再试图从制造到销售成品都自己完成。

让你最优秀的人支持这个项目

佩雷斯发现他必须更换很多高管，以使公司走上新的轨道。那些在胶卷时代工作的人根本无法理解。2003年，佩雷斯到任时，公司有21名高管，只有三名仍在。大多数替换者来自柯达之外，而且大多数都有数字化经验。

佩雷斯认为，在任何组织中，三分之一的员工会乐于支持变革，三分之一可以被说服，而三分之一则不愿意做出改变。他称之为“三分之一法则”。为了帮助他赢得明确的多数支持，他组建了一群天生持怀疑态度的人，并将他们分配到一个他称之为R小组的委员会中。（“R”代表反叛者。）他请他们提出公司改进的建议。这些讨论为制定新数字服务和商业化现有技术的新方法的战略做出了贡献。此外，一旦这些人觉得自己是变革对话的一部分，他们就会在整个组织中传播佩雷斯是一个好领导者的消息。而且，由于他们具有可信度，他们的意见影响了许多其他人。

其他公司就没有那么幸运了。以Siebel Systems为例。当将软件作为服务交付的想法出现，成为销售软件包的替代方案时，Siebel Systems的首席执行官托马斯·西贝尔全力支持这一想法。然而，即使他的影响力也不够。一个转折点出现在西贝尔与新兴的Salesforce.com竞争科技巨头思科系统（CSCO）的业务时。尽管思科倾向于Salesforce.com（CRM），西贝尔的销售人员仍然推动传统产品软件，因为这样他们可以获得更丰厚的佣金。西贝尔失去了这笔交易，其业务被迫出售给甲骨文（ORCL）。 “组织中存在不信任的群体，这是灾难的配方，”负责软件即服务倡议的布鲁斯·克利夫兰说。

给你的新举措留出呼吸空间

公司的核心业务和新举措通常是相互矛盾的。将它们强行结合在一起，旧业务可能会窒息新业务。柯达尝试了两种方式。在两年内，它将数码相机组放在其胶卷业务中，以便共享资源，使数码业务能够更快增长。但去年它又将它们分开了。“一个真的无法依赖另一个，”数码业务的首席营销官皮埃尔·谢费尔说。

其他公司通过从一开始就将新业务单独管理而取得了巨大成功。当陶氏康宁构思其电子商务业务Xiameter时，想法是独立运营。公司不想贬值陶氏康宁品牌，因为该品牌与优质服务等同。Xiameter的目标是以低价销售大量硅胶，而不附带任何服务。自2002年推出以来，Xiameter的销售额已占陶氏康宁总销售额的约15%。

与过去痛苦地断绝关系

切换商业模式需要彻底重新思考公司所做的一切，从规划到制造再到营销。在120年的时间里，柯达一直为自己做所有事情。曾几何时，它甚至养自己的牛，并用骨头制作摄影明胶。当它尝试与他人合作时，结果可能会很混乱。例如，在1999年，当柯达开发一种将消费者的照片打印转移到光盘以便在个人电脑上查看的产品时，它寻求了来自Adobe Systems（ADBE ）的外部专业知识。然而，这一联盟充满了争吵。当Adobe的人提出建议时，柯达员工的本能反应是“这永远行不通，”柯达19年的老兵布莱恩·马克斯回忆道。

今天，柯达完全改变了心态。在一月初，佩雷斯和摩托罗拉（MOT）首席执行官爱德华·赞德在拉斯维加斯的国际消费电子展上站在一起，宣布了一项为期10年的合作伙伴关系，柯达将提供芯片以操作摩托罗拉手机中的高质量相机。这是柯达过去的一个惊人突破。一个一直自己生产产品的组织现在将为其他人提供技术。柯达还将帮助消费者将图像传输到个人电脑或在线画廊（75%的照片从未离开手机）。

佩雷斯在冒险，他认为这场合作将值得柯达所经历的所有扭曲。他预计数字摄影的增长大部分将发生在手机上，并且他相信传感器芯片的利润率将是数码相机业务的两倍。

尽管佩雷斯做出了许多改变，但他承认自己还有很多工作要做。旧习惯难以改变。在柯达，测试新产品或服务是标准程序——然后再测试和测试以使其完美，即使这延长了进入市场的旅程。举个例子：柯达已经谈论其“扫描世界”消费者服务一年了，但仍不确定何时或如何广泛推出。公司希望向照相馆出售或租赁扫描仪，并从客户收取的服务费用中分一杯羹。除此之外，它还在与5万美元的扫描仪成本作斗争。柯达能否快速调整以满足新兴和未经尝试市场的需求？尚不清楚。

不要混淆你的公司所做的事情与它是如何做的

柯达花了时间来理解它是一家影像公司，而不是一家胶卷或相机公司。也许它应该向西联汇款学习。 (WU ) 该公司成立于1851年，成功地驾驭了历史上每一次变革的浪潮，而不是被淹没。 (1990年代初的破产保护申请是由于管理失误而非外部威胁造成的。) 在1861年处理了第一封跨大陆电报后，它在10年后发现了通过电汇转账的机会。然后是一系列的首次：城市间传真服务、微波通信系统、商业卫星网络和在线转账。

为什么西联汇款能够适应严重的干扰并在这么多年中生存下来？它从未将自己所处的业务与其经营方式混淆。在其核心，西联汇款是为了促进人与人之间的沟通和资金转移——无论是通过电报、无线网络、电话还是互联网。“我们一直把自己视为一家通信公司，”总裁克里斯蒂娜·戈德说。与柯达形成对比的是，柯达多年来将自己定义得过于狭隘，作为一家产品公司，最终走向了衰落。

柯达正处于悬崖边缘，和它一起的还有一些曾经辉煌的20世纪企业，从汽车到报纸。它们曾经非常成功且自豪，但正是它们的成功使得调整变得困难。“你越成功地使用一种工作方式，你的文化就越强，这在你需要改变之前是一个巨大的优势，”哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森说。所有的创新都是困难的。彻底重塑你的整个业务是所有创新中最困难的。

由史蒂夫·哈姆和威廉·C·西蒙兹