六西格玛在摩托罗拉仍然带来收益 - 彭博社

这可能会让那些了解摩托罗拉（MOT）的人感到惊讶，因为该公司对世界的更持久贡献是一些明显更专业的东西：一种称为六西格玛的质量改进过程。1986年，一位名叫比尔·史密斯的工程师（他已去世）说服当时的首席执行官罗伯特·加尔文制定一个计划，力求产品在99.9997%的时间内无错误。到六西格玛成立20周年时，这一严格的、以指标为驱动的过程已成为企业的福音，渗透到从人力资源到市场营销的各个职能，以及从制造业到金融服务的各个行业。

这对摩托罗拉公司来说仍然是有回报的。考虑一下热销的超薄Razr手机。确实是一个创造性、创新性的设计。然而，摩托罗拉六西格玛的企业总监迈克尔·S·波托斯基表示：“六西格玛的印记遍布Razr。”例如，工程师们将这一过程应用于手机的天线，帮助保持其隐蔽性，同时保持通话清晰度。凭借像Razr这样的热门产品，位于伊利诺伊州绍姆堡的公司在过去两年中，从15.4%的手机市场份额上升到22.4%。摩托罗拉去年在368亿美元的收入中净赚46亿美元，帮助其在《商业周刊》50强企业表现名单中获得第13位。

复苏 事情并不总是如此。事实上，摩托罗拉在90年代末期曾遭遇挫折，将手机市场的领先地位拱手让给诺基亚（NOK）。但该公司在复苏过程中最大的成就之一是允许六西格玛的左脑分析性学科与右脑创造性过程并存，而不打扰它。广义上讲，六西格玛表达了一种思考商业问题的方式，鼓励精确和可预测性。六西格玛“黑带”的口号是DMAIC，代表“定义、测量、分析、改进、控制”。“西格玛”指的是希腊字母，在统计学中用于测量某事物与完美之间的偏差程度。“六”来自于目标，即与完美测量之间的标准差不超过六个。

创新，恰恰相反，可能是混乱的。很难用简单的统计数据来概括，并且需要对失败有健康的容忍度。“创新本质上是基于一个想法，即价值存在于引入一些意想不到的事物中，”加州圣马特奥的设计战略公司Jump Associates的首席Dev Patnaik说。当谈到突破性产品或改变游戏规则的战略转变时，六西格玛的支持者可能会“有所有错误的反应，”哥伦比亚商学院的管理教授Rita Gunther McGrath说。

在摩托罗拉，设计师可以自由发挥，但流程专家会在身边，确保一个酷炫的项目满足可衡量的客户需求并达到质量标准。与一些对六西格玛的深奥方法论较新的公司不同，摩托罗拉有员工将其视为文化的一部分。老员工习惯于所谓的项目跳跃者在产品开发的各个阶段提供意见。

其他人同意六西格玛和创新不必是文化上的不匹配。在北电网络（NT ）中，首席执行官Mike S. Zafirovski，曾在摩托罗拉和六西格玛的坚定支持者通用电气（GE ）工作，已经安装了他自己版本的程序，结合了丰田汽车（TM ）精益生产系统的概念。北电的六西格玛专家Joel Hackney说，关键在于利用六西格玛的思维来消除操作中的多余步骤。他认为，运行一个更高效的商店将使工人有更多的时间进行创新。

这显然是一个诱人的思维方式：根据2006年1月贝恩公司的研究，大约35%的美国公司实施了六西格玛项目。“过去20年证明了有多少公司意识到它的有效性，”波托斯基说。但即使是像他这样的信徒也强调，在这个大创意的时代，六西格玛的成功只会在一个不仅欢迎创造性人才和对指标痴迷的人，而且能让他们都变得更好的文化中实现。

作者：罗杰·O·克罗基特，贾娜·麦克格雷戈在纽约