弹性工作时间：磨练平衡 - 彭博社

伍迪·艾伦曾 famously 说过，成功的 80% 是出现在那里。这在企业界可不是开玩笑。提前到达，晚些离开，看起来忙碌。扮演忠诚员工的角色让许多平庸的表现者获得了良好的评价。

灵活工作时间协议，加上对绩效指标的更大关注，原本应该帮助改变这一切。根据人力资源咨询公司休伊特协会（Hewitt Associates Inc.）的说法，截至去年，75% 的公司提供某种灵活的工作安排。但到目前为止，这些政策的结果喜忧参半。远程工作可能让员工感到孤立，而管理者则感到缺乏控制。而灵活工作者常常发现自己被挤入的政策完全不灵活。“工作与生活的运动总是有一层厚厚的千篇一律，”沃顿商学院的工作/生活整合项目负责人斯图尔特·D·弗里德曼（Stewart D. Friedman）说。

这一抱怨促使许多公司重新审视他们的政策，休伊特的卡罗尔·斯拉德克（Carol Sladek）说，她领导着该公司的工作与生活实践。现在越来越多的管理者使用一套问题模板来帮助他们设计最合适的安排。“确实有一种关注点转向了” rigid flextime 政策的结构，斯拉德克说。

从某种意义上说，灵活性变得更加灵活。在德勤（Deloitte & Touche），多年来正式灵活性项目的注册停滞不前，促使管理者帮助团队之间创建灵活的时间表。员工填写一份调查问卷，帮助他们作为一个团队设定目标（例如，减少打扰同事的次数），并共同跟踪人们的时间表，以便他们知道，比如说，某人何时预留了与孩子的时间。德勤还在尝试一种叫做“职业定制化”的新方法，这种方法在职业生涯的过程中重新定义灵活性，而不是按周的小时数来定义，帮助员工在不同的生活阶段调整他们的节奏、工作量、时间表和工作角色。

另一个早期灵活性采用者的常见抱怨是，远程工作可能会真正打击士气。IBM以艰难的方式发现了这一点。虽然公司通过让40%的员工在外工作节省了数百万的房地产成本，但到2002年，许多远程办公的员工感到与公司脱节。在丹尼尔·S·佩利诺的中央地区，只有一半多一点的员工报告了良好的参与感。“人们感到非常脱节，”佩利诺说，他现在是IBM全球医疗保健与生命科学业务的总经理。

作为回应，佩利诺启动了一项名为“让IBM感觉更小”的倡议，以重新连接远程员工。现在，偶尔到办公室的游牧工作者会发现一个为他们的需求而设计的空间。传真机和复印机在不同办公室的熟悉位置，会议室的墙壁被玻璃替代，以便同事们知道他们的同事何时在现场。在佩利诺将该倡议带给高级管理层后，IBM重新振兴了IBM俱乐部，聚集同事们参加聚会、野餐、体育活动和其他课外活动。“让IBM感觉更小”此后已扩展到全球33个以上的地点。

在另一家灵活工作时间的先驱公司——太阳微系统公司，管理者发现公司的“开放工作”计划可能过于开放。大约四年前，随着更好的通信技术吸引更多人参与该计划，越来越多的员工开始选择在家工作，而不与他们的老板沟通。“很多经理对‘眼不见，心不烦’感到不安，”该计划的副总裁安·巴梅斯伯格说。作为回应，她的团队增加了一项在线测试，帮助经理找到适合该计划的良好候选人。员工被分配了反映他们工作方式的广泛档案，包括“移动协作者”或“设计专家”等昵称。经理和他们的下属被期望共同制定一个提供灵活性和控制的解决方案。“某些类型的工作不适合自由放任，”巴梅斯伯格说。然后她意识到，警告道：“自由放任永远行不通。”

作者：杰娜·麦克格雷戈