离开前请先观察 - 彭博社
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作者：蒂莫西·G·哈伯肖恩
每个家族企业的老板都在考虑继承问题，但由于许多人将这个词与退休甚至死亡等同起来，因此很少有人真正为过渡做好计划。我的方法是敦促高级企业主将继承视为一个持续的业务发展目标。他们需要问自己一个关键问题：在我离开后，我的公司是否拥有竞争所需的资源和能力？
企业主通常是公司资源的来源，也是其竞争力的基础。但即使是那些认为自己对企业非常重要的高级管理人员，也并不认为自己是一组资源和能力。如果他们在没有确保自己的知识存在于其他地方和其他人身上的情况下离开，公司将会陷入困境。
在一家大型企业工作期间，理查德·克罗斯曼开始了一项兼职职业安全与健康培训和咨询业务。他最近将位于纽约斯科蒂亚的RPT安全与健康服务公司转变为全职事业。他的妻子唐娜和女儿朱莉也加入了他。唐娜的专长在于教育、培训和写作，而朱莉的经验则在于市场营销和行政管理。
三人组成了一个优秀的团队，但理查德的特定知识至关重要。他代表了我所称的公司的“家族性”。这是一个我用来描述个别家庭成员对公司的影响的术语。家族性可以是积极的，也可以是消极的。在理查德的案例中，他在安全和工业卫生方面的30年经验是其知识产权。他的教学和培训技能是RPT产品的基础。他的专业声誉，得益于在安全行业获得的众多认证和之前的监管职位（纽约州卫生部石棉监督员和检查员、有害材料技术员以及职业健康与安全技术员）——是公司的品牌。
但理查德也有一些负面特质，这限制了公司。他与朱莉和唐娜的沟通不畅，也没有给她们足够的时间向他学习。他没有为未来做规划，也没有制定正式的商业流程，例如预算、营销计划或人员指南。随着时间的推移，即使他丰富的经验也会从积极变为消极，如果他不将自己的知识传授给同事。
理查德需要制定一个“家庭继承计划”，以确保公司的未来。这样的计划有三个部分：选择、建设和过渡资源与能力。对于RPT来说，选择意味着从外部引入替代资源，例如雇佣或与其他安全专家合作。建设是指增强现有资源，例如记录知识产权。第三步，过渡，意味着将行业联系人和特定技能等资源传递给朱莉和唐娜。采取“家庭化”的未来观将有助于克罗斯曼的新业务成为一个持久的企业。
蒂莫西·G·哈伯肖恩是巴布森学院亚瑟·M·布兰克创业中心家庭企业研究所的主任。