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丹妮尔·阿约特和朱莉·迪克斯正处于十字路口。1999年，她们创办了Taggies，出售迪克斯的发明——一种用柔软缎带圈制成的婴儿毯，供婴儿玩耍。两人没有商业经验，依赖朋友推荐的专家偶尔提供建议。但到2003年，她们位于马萨诸塞州斯宾塞的公司迅速成长，随机应变的方式已不够。“在每一个转折点，我们似乎都有新的挑战要面对，”阿约特说。“我们不断去找专家，但方式非常零散。我们意识到需要把所有人聚在一个房间里。”她们邀请了七位来自不同专业领域的人士，从市场营销到法律，组成顾问委员会。

这是一个明智的举动。“委员会帮助我们在融资、市场营销和内部结构等方面指明了方向，”担任财务主管的阿约特说；迪克斯是总裁。“我们没有首席执行官，只有一个委员会。”董事们的建议帮助她们在那一年将收入提升至100万美元，超出了她们预期的75万美元。此后，它指导这家拥有23名员工的公司在国内外的扩展。2005年，Taggies在加拿大和海外的销售占其500万美元收入的约10%。

正如Taggies的创始人所发现的，董事会可以成为小企业主最有效的工具之一。大多数公司老板身兼多职，但能在所有领域都表现出色的人是罕见的。即使是最有才华的企业家也能从顾问或董事会提供的公正建议中受益。乔治亚州马里埃塔的家庭企业咨询集团的联合创始人兼负责人克雷格·阿罗诺夫表示，董事会为你打开了“通往极其优秀、经验丰富的人的大门，否则你无法接触到他们。”此外，他们还可以为潜在客户甚至资金来源提供渠道。而且，他们的费用远低于你支付给顾问的费用——有时甚至是免费的。

这并不意味着你最终会像上市公司的首席执行官那样向董事会报告。相反，私营公司的所有者可以选择创建一个他们不必遵守的顾问委员会。而仍然拥有大部分公司股份的企业家甚至可以创建一个有权提供建议但不发号施令的董事会。

尽管董事会很有用，但根据位于丹佛的施耐德咨询集团的小企业顾问弗兰克·施耐德的说法，只有大约20%的小企业在决策中有活跃的董事会。根据法律，每个注册公司必须有一个董事会，但在许多小公司中，这往往意味着老板和他的孩子，而不是能够真正为企业做出贡献的专家团队。许多企业家担心，董事会只会是更多人干涉一个不属于他们的业务。

当然，董事会的好坏取决于其成员。找到合适的成员需要一些规划。你需要确定公司的目标，然后找出适合每个任务的人。你还需要决定董事会及每个成员的角色和责任，以及适当的报酬、任期长度，以及在这个诉讼频繁的时代，是否需要购买董事责任保险。

投资者支持的公司通常在早期阶段就会组建董事会。但对于有选择的私营公司来说，最好等到公司站稳脚跟后再考虑。“公司首先必须让内部系统运作良好，然后才能将注意力转向董事会，”施耐德咨询的金·施耐德·马莱克说。当时机成熟时，“决定你的目标以及你希望董事会做什么，”位于纽约米尔伍德的小企业顾问芭芭拉·韦尔特曼说。考虑一下你企业面临的问题，以及你觉得最缺乏的专业领域。回答这些问题后，你可以写出职位描述，说明你所寻找的技能。你希望董事们更多地充当一个意见反馈者，还是希望他们成为导师？列出你认识的可能愿意担任董事会成员或推荐潜在顾问的人，包括会计师、银行家、律师以及你通过社区协会认识的人。最好有在你需要帮助的单一领域（如法律或市场营销）具有深入知识和经验的成员，以及曾经经营过企业的人。一个警告：避免邀请朋友加入，因为他们缺乏你所需的客观性。同时也要避免那些已经在竞争对手董事会上的人。

不要陷入试图得出一个魔法顾问人数的困境。专家建议你的智囊团不应超过五人，包括内部人员。“人数过多会拖慢进程，”拉斯维加斯的Hale Lane Peek Dennison & Howard律师事务所的合伙人罗伯特·安德森说，他专注于小型企业。

对于巴特·惠特克来说，成立顾问委员会的时机是在他成为惠特克石油的首席执行官两年后，这是一家他祖父于1923年创办的亚特兰大化学品分销商。虽然惠特克表示他的父亲，前首席执行官，不喜欢听取外部建议，但惠特克本人对此非常渴望。在2000年，惠特克邀请了三位外部人士——一位家族企业顾问、一位来自主要供应商的退休高管，以及另一家家族企业的前负责人——加入董事会，当时董事会由巴特、他的父亲和两个姐妹组成。惠特克说：“我们度过了公司历史上最好的六年，”去年销售额达到6500万美元。董事会敦促他，例如，制定长期商业计划并建立正式的预算流程。惠特克还归功于董事会的指导，帮助他实施了更专业的管理方法，将员工流失率降低了50%。

小企业主在支付董事和顾问的时间和精力方面有相当大的自由度。董事的报酬远低于大型上市公司的水平，通常每年领取3000到10000美元的津贴，以及每次会议500到1500美元的费用。至于顾问，小企业通常根本不支付他们的费用。阿约特和迪克斯在每次会议后只是请他们的顾问吃晚餐。但戈利亚解决方案的首席执行官鲍勃·米歇尔森，一家价值1000万美元的伊利诺伊州迪尔菲尔德公司，给他的董事会成员提供了这家拥有50名员工公司的股权。

正如你可能猜到的，金钱很少能激励人们在这样的董事会中服务。阿罗诺夫甚至建议选择那些不在乎报酬的富裕顾问。更重要的是，尤其对于退休的商业专业人士和企业家来说，是有机会继续参与商业并分享多年来积累的一些智慧。惠特克的董事会成员之一，肯尼斯·海德，是一位前壳牌化工公司的高管，他在1999年退休之前与惠特克石油公司合作了许多年。“在董事会服务让我保持参与，”海德说，他住在乔治亚州的马里埃塔。“我大部分职业生涯都在做市场营销。这让我对商业有了不同的视角。”

邀请人们加入董事会时，你需要明确他们将参与什么。阿罗诺夫建议写一页关于你业务的描述，给出其盈利能力和增长历史的一般概念，以及其目标和挑战。然后给你的潜在候选人打电话，解释你正在建立一个董事会，并邀请他们见面讨论担任董事会成员的可能性。

你还需要在书面文件中制定一些基本规则，最好是在律师的咨询下。这应该包括每位成员的任期长度和非董事会家庭成员的参与等细节。尤其是在董事会成员是以前的企业家且没有太多董事会经验的情况下，要明确你对他们的期望。“他们必须明白，他们不是来管理日常运营的，”施耐德说。“那是管理层的工作。”你希望他们在大局问题上提供建议，例如市场营销活动、海外扩张和绩效管理系统。他们不是来监督你的员工的。

然而，一些企业家正是这样询问的。马修·马罗尔达是位于马萨诸塞州剑桥市的StratBridge公司的首席执行官，该公司有12名员工，年收入500万美元，专门为上市公司和体育团队分析数据。三年前，马罗尔达招募了五位董事，给予他们股权报酬，并将他们转变为一个低成本的高级管理团队。例如，一位在销售方面表现出色的人实际上被任命为销售的代理副总裁。“这是一种寻找能够增加价值的人，而不必为员工支付高管薪水的方法，”他说。

大多数董事会每季度召开一次会议，尽管许多企业家也会与个别顾问进行一对一的会面。无论顾问们聚会的频率如何，团队的凝聚力可能需要一段时间才能形成。六年前，位于俄勒冈州波特兰的Lane PR的总裁温迪·莱恩为她的250万美元公司组建了一个四人顾问委员会。经过六个月的时间，顾问们才真正了解她和彼此，能够高效运作。即使是一个相对志同道合的团队，有时也会出现分歧。尽管法律上没有要求企业主必须遵循顾问委员会的建议，但你已经请求这些人的帮助，忽视他们并没有太大意义。如果你这样做，可能会发现很难留住董事会成员。

最终，无论你在组建团队上投入了多少精力，都应该准备好重新调整其组成。随着你的业务发展，你可能需要与不同领域的顾问合作。你可能会发现一些成员不再提供他们曾经提供的见解。“你希望他们给你新的想法，”阿罗诺夫说。“那些坐了20年，重复同样话的人，他们已经过时了。”简单的解决方案是在董事任期结束时更换董事。你的董事会就像你公司其他部分一样，是一个不断发展的过程。

作者：安妮·菲尔德