卡莱尔改变了其风格 - 彭博社
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自从私募股权公司首次冲击商业世界的二十年里,它们被称为很多东西,从掠夺者到野蛮人。但只有一家公司的形象在公众想象中被贴上了好战、叛国和作为冷酷的政府阴谋策划者的标签。对华盛顿卡莱尔集团的创始人大卫·M·鲁宾斯坦、威廉·E·康威二世和丹尼尔·A·达尼埃洛的猛烈抨击,已经超出了他们所能承受的。“这令人作呕,”鲁宾斯坦说。
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卡莱尔成立于20年前,位于华盛顿权力中心的阴影下,长期以来在公众视野之外默默经营。它的成员中有许多政治关系密切的人,包括前总统、内阁成员,甚至前英国首相约翰·梅杰。它利用合作伙伴的集体关系,建立了一个盈利丰厚的业务,专注于收购、改造和出售公司——特别是与政府有业务往来的国防公司。
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卡莱尔本可以在这个细分市场中继续快乐地发展,除非发生三件事件的汇聚。首先是9月11日的恐怖袭击。在此之后,阴谋论者抓住了卡莱尔巨额的利润、强烈的保密性以及与富有的沙特投资者的密切交易。对卡莱尔的审视在迈克尔·摩尔的纪录片华氏911中达到了高潮,这使得卡莱尔看起来像是形象意识强烈的投资者(如公共养老金基金)可能选择避免的公司。第二个因素是过去五年在全球流动的资本浪潮,为卡莱尔擅长的交易提供了几乎无限的资金。这种流动性带来了巨大的机会,同时也带来了激烈的新竞争。最后是继任问题。卡莱尔的婴儿潮一代创始人可以看到退休就在眼前。他们非常希望这家公司,他们的遗产,能够超越他们。
在这个生死攸关的时刻,卡莱尔的创始人们,都是亿万富翁,决定彻底重塑他们的公司——将其转变为更具雄心、更具多样性和更持久的东西。
一些人称之为伟大实验的第一阶段在很大程度上是表面上的。创始人们要求本·拉登家族的成员收回他们的钱。他们与乔治·H·W·布什和约翰·梅杰坐下来讨论,尽管这听起来不太可能,但两人不再被需要作为高级顾问,因为他们损害了公司的形象。前里根国防部长弗兰克·C·卡卢奇作为董事长被辞去。取而代之的是备受尊敬的前IBM(IBM)董事长兼首席执行官路易斯·V·格斯特纳二世,以及前证券交易委员会主席亚瑟·莱维特、前通用电气(GE)副董事长大卫·卡尔霍恩和前时代公司(TWX)主编诺曼·珀尔斯廷等人,以强调卡莱尔对投资组合多样化和正直企业公民身份的承诺。卡莱尔还大幅削减了其国防投资。
第二阶段走得更远,实际上可能重新定义私募股权的本质。其他主要的收购公司筹集几只巨额基金,猎取大型猎物——他们可以将其私有化、进行财务重组,并最终出售或再次上市的公司——而卡莱尔则将其资金分散在全球不下于48只基金中。根据汤森金融的数据,其他大型公司——黑石集团、考尔伯格·克拉维斯·罗伯茨和德克萨斯太平洋集团——分别管理14、7和6只基金,而卡莱尔在2005年推出了令人难以置信的11只基金,2006年又推出了11只。
更重要的是,凯雷现在涉及广泛的另类资产,包括风险投资、房地产、担保债务义务和其他投资奇特产品,这些现在占其资产的三分之一。鲁本斯坦预计这一比例到2012年将增长到一半。通过进入如此多的不同领域,凯雷寻求利用当前的丰厚机会,并在繁荣的收购市场下滑时获得灵活性。风险在于能否正确把握。由于之前从未管理过如此不同的资产,凯雷正处于一个陡峭的学习曲线中。而且它将与经历过各种市场——上涨、下跌、横盘的交易员和经理竞争。
凯雷的激进改造使该公司成为私募股权界有史以来最大的筹款巨头。到今年年底,它预计将管理前所未有的850亿美元投资者承诺,比2001年增长六倍,超过任何其他公司的预期。鲁本斯坦预计总额将在2012年膨胀到高达3000亿美元。今年,凯雷计划筹集创纪录的340亿美元。得益于飙升的债务市场,这些市场推动了杠杆收购,这轻松转化为超过2000亿美元的购买力,足以让凯雷收购,比如雅虎(YHOO )、卡特彼勒(CAT )和联邦快递(FDX ),并且仍然有1000亿美元的剩余。“人们可能会带着一点嫉妒看待他们,”加利福尼亚公共雇员退休系统(CalPERS)的高级投资组合经理乔恩卡洛·马克说,该系统拥有该公司5.5%的股份。德克萨斯太平洋的联合创始人大卫·邦德曼认为凯雷的首席投资官康威是“我们行业中最优秀的人之一。”
那么,卡莱尔到底是什么?部分收购公司,部分投资银行,部分资产管理公司,它已经走上了一条独特的道路。“将会有一些主要的金融机构从过去几年私人股本的惊人增长中崛起,”达特茅斯大学塔克商学院私人股本与创业中心主任科林·布莱登说。“卡莱尔正朝着那个方向非常有意识地前进。它看起来有点像80年代中期,当时一些大型的多元化投资银行公司作为顶级银行出现。”
毫无疑问——卡莱尔已经非常庞大。它拥有近200家公司,合计产生680亿美元的收入,并雇佣20万人。去年,它大约每三天收购一家新公司,几乎每周出售一家——同时还涉足越来越深奥的投资。
这样的成就可能使鲁本斯坦获得“宇宙之主”的地位,但他的纽约办公室显然并没有宣扬这一点。57岁的鲁本斯坦戴着眼镜,神情紧张,坐在一张深色红木桌子后面,这张桌子简约得让人难以相信他会使用它。而且这里没有私人股本精英的典型装饰。没有鲁本斯坦与名人的合影(尽管他认识很多人)。没有艺术品。没有“爱我”的学位和奖项拼贴。“[卡莱尔]是一家严肃的资金管理公司,”鲁本斯坦说,“如果它要在创始人之后持续下去,我们必须以这种方式运营。”此外,他说,他在华盛顿和纽约的简朴办公室提醒他,随时可能失去一切。“我墙上没有东西,因为我可能不得不把它们拿下来,”他说。鲁本斯坦天生简朴。他拒绝红肉,避免酒精和甜点,并将他的商务服装限制为海军蓝条纹西装。
鲁本斯坦反正没有太多时间去凝视墙壁。随着资金流入如此迅速,机会呈指数级增长,该公司的扩张正在造成买断公司从未遇到过的问题。
应对这种超高速增长是伟大实验的第三阶段。凯雷集团已经彻底改革了其管理结构,以一种会让典型的大型买断大亨感到震惊的方式去中心化决策。现在,不再依赖创始人来批准每一笔交易,而是在公司内部分散投资委员会,每个委员会由来自不同基金和背景的经理组成。在备忘录到达最高层之前,必须经过每个基金的委员会。如果在日本的某个大交易看起来很诱人,日本基金可能会向更大的凯雷基金寻求资金,这些基金会进行自己的尽职调查。这种管理方式更像是一个专业运营的、股东拥有的公司,而不是一个创始人的指令,无论明智与否,都具有法律效力的私人合伙企业。在商业史上,这是许多热门精品公司失败的交汇点。鲁本斯坦表示,包括他自己在内的大型私募股权公司有一天将会公开上市。
这种新设置使凯雷的创始人,内部称为“DBD”的大卫-比尔-丹尼尔,能够专注于他们最擅长的事情。鲁本斯坦每年在全球旅行260天以筹集资金。热情洋溢的康威,57岁,忙于将资金投入使用。60岁的达尼埃洛是首席运营官,在许多方面是运营的粘合剂。在DBD和董事长格斯特纳之下,一张投资经理的网络在运作资金,而经验丰富的高管不仅管理公司,还积极寻找交易。凯雷估计,在任何时候都有猎头进行10到15个高层人才的搜索。当凯雷及其合作伙伴成功招募卡尔霍恩时,他们愿意支付他1亿美元。凯雷已将50名员工晋升为合伙人级别——这一过程通常需要12年。在他们之下是助理,起薪约为15万美元。
卡莱尔的伟大实验的核心是老式的风险管理。金融教科书说,资产越多样化,风险调整后的回报就越好。卡莱尔长期以来被认为是主要公司中最厌恶风险的之一。根据机构资金管理和顾问公司汉密尔顿·莱恩的数据,其主要的美国收购基金仅在4%的投资中亏损,使其成为一个在通常会看到10%到15%头寸亏损的行业中表现最一致的公司。到目前为止,卡莱尔对风险的厌恶并没有以牺牲回报为代价。恰恰相反:自1987年成立以来,它产生了26%的年化净回报,而行业平均水平在中十几的水平。但已经,DBD正在告诉投资者,他们不应该期待每年30%的私募股权回报会继续下去。
卡莱尔长期以来专注于小型和中型市场交易——少于10亿美元——也使其与其他大型公司有所区别。在收购中,KKR和黑石专注于最大的收购,而德克萨斯太平洋集团则以进行其他公司不愿意触及的困难交易而闻名。卡莱尔的专长是将小交易转变为大成功。即使是其最热心的前怀疑者也称赞这种方法。该公司的五位创始人之一斯蒂芬·L·诺里斯在1995年因卡莱尔的方向问题而分道扬镳,争吵不休。“我错了,”诺里斯直言不讳地说。“大卫是亿万富翁,而我不是。”(另一位原始合伙人格雷格·A·罗森鲍姆在第一年就离开了。)
但过热的债务市场已经改变了卡莱尔的公式,至少目前是这样。当本世纪初利率暴跌时,交易融资变得便宜得多,卡莱尔充分利用了这一点,进行了越来越大的收购。创始人康威承认了这种担忧。“我们现在的业务是由廉价债务的火箭燃料推动的,”他说。“火箭燃料是爆炸性的,你必须小心处理。”该公司美国收购基金的共同负责人丹尼尔·F·阿克森表示,去年有一家银行提出要给卡莱尔提供其收购所需融资的两倍。“那时你会对自己说:哇。这就是疯狂之处。”
红旗
现在如此容易获得资本可能会在未来带来大麻烦。用艾伦·格林斯潘的话来说,最糟糕的交易往往发生在最好的时机。现在几乎所有的交易者看起来都像天才。但历史告诉我们,当周期转变时,许多正在乘着当前希望和狂欢浪潮的人将被冲入大海。如果利率上升,重新融资的机会将消失。现金流将萎缩。将会出现破产。
凯雷比大多数公司有更长和更辉煌的记录,但毫无疑问,它在财务操作上变得越来越大胆。今年六月,凯雷与合作伙伴克莱顿、杜比尔和瑞士银行(MER)一起,从租车公司赫兹(HTZ)收取了创纪录的10亿美元股息,仅在将其私有化六个月后,以150亿美元的价格将其再次上市,这在收购领域是一次闪电般的快速翻转。凯雷估计它已经收回了765百万美元投资的54%,并指出它和其合作伙伴仍然拥有该公司71%的股份,并为长期管理该公司。
康威对尽快将资金返还给投资者——机构、养老基金和富裕个人——毫不避讳。他的职责是发现机会并抓住它们。例如,在2002年,凯雷击败了一群其他公司,以70亿美元的价格从陷入困境的奎斯特通信国际(Q)手中购买了德克斯媒体黄页部门,与合作伙伴威尔士、卡森、安德森和斯托一起。那是自RJR纳贝斯克以来最大的收购,该交易受到监管障碍的困扰,最终分两阶段完成。(凯雷在2004年将德克斯上市时获得了2.6倍的投资回报,并在去年退出。)
当黑石集团首席执行官斯蒂芬·A·施瓦茨曼去年八月打电话给鲁本斯坦,询问他对位于德克萨斯州奥斯汀的飞思卡尔半导体的兴趣时,凯雷的伟大实验接受了考验。施瓦茨曼只给凯雷几周的时间来决定。因此,来自该公司美国、亚洲、日本和欧洲收购基金的40名投资专业人士开始工作。他们调查了飞思卡尔为全球客户提供服务的能力,研究了其管理团队,并对公司估值中涉及的风险进行了权衡,该估值在两年内翻了一番。科技公司的收购因其高资本支出和周期性的产品繁荣与萧条而变得稀少。最终,该小组决定这笔交易值得冒险,凯雷与黑石一起出价。
这样的举动引起了监管机构的警觉。凯雷是去年秋季收到司法部要求提供俱乐部交易信息的几家公司之一。而且,该公司的庞大投资组合也开始引起关注。1月25日,联邦贸易委员会告诉凯雷,只有在同意放弃对其拥有的另一家公司的运营控制权的情况下,它才能完成对能源分销控股公司金德摩根公司(KMI)价值275亿美元的收购。凯雷变得如此庞大和多样化,以至于实际上引发了反垄断担忧——这是收购公司首次出现的情况。
回到1987年,没有人会想到凯雷的创始人有一天会被视为私募股权贵族。鲁本斯坦是一位不快乐的律师,他的主要名片是在卡特政府担任国内政策顾问的经历。康威作为MCI通信公司的财务主管和首席财务官与垃圾债券大亨迈克尔·R·米尔肯打过交道,但在收购公司方面经验不多。达尼埃洛的专长是处理万豪公司的酒店融资。“人们嘲笑我们,”鲁本斯坦回忆道。
在仅有500万美元的资金下,凯雷集团面临困难。它开始向企业推销阿拉斯加的税收减免——这几乎不是华尔街或华盛顿传说中的东西。它的第一次收购尝试变成了一次痛苦的学习经历。凯雷向其创始投资者之一的匹兹堡梅隆家族寻求资金,以收购餐饮连锁店Chi-Chi’s。然后,该集团朝着米尔肯的方向进发,以获取剩余资金。他们在拍卖中输给了一家名为Foodmaker的公司,事后得知米尔肯为四个竞标者提供了资金。“这让我们感到震惊,”达尼埃洛回忆起他对收购业务的初次接触时说。米尔肯未能对此发表评论。
他们的运气在1989年吸引前国防部长卡卢奇加入公司时发生了转变。他在第一年就带来了一个丰厚的交易——一个名为BDM国际的国防智库,参与了大型项目,如载人空间站,最终还参与了沙漠盾行动的部署。“所有这些小宝石都从那些希望[削减持股以]寻找核心竞争力的大公司中浮现出来,”达尼埃洛回忆道。凯雷在1997年成功出售了BDM,使其投资者获得了10.5倍的初始投资回报。根据五角大楼的数据,该公司在1998年至2003年间成为国防行业的一股力量:凯雷是美国15大国防承包商之一。
到2005年,得益于多元化战略,它甚至不再是前100大国防承包商之一。如今,纽约、华盛顿、洛杉矶和伦敦的投资专业人士买卖贷款、股票、债券和其他证券。他们最大的持股是担保银行贷款。但在凯雷位于纽约办公室的42层,一些人现在交易那些深度困扰公司的证券——这种公司曾是凯雷收购业务拒绝接触的对象。
全球范围内
该业务的种子是在2002年播下的,当时债务变得更便宜,董事总经理迈克尔·J·祖庞说服DBD相信在困境中的公司中存在盈利机会。他以不到50美分的价格购买了一家航空航天公司的债券,该公司的高管向他推销购买优先股。祖庞敏锐地意识到凯雷集团在航空航天领域的专业知识,咨询了该公司在该领域的一位高级交易员。两人决定凯雷的高收益基金和其美国收购基金应该购买1500万美元的股份。其价值在18个月内飙升至4500万美元。“那是催化剂,”祖庞说。此后,该业务扩展到完全收购公司。该集团的首次收购之一是钛组件制造商Stellex Aerostructures Inc.,凯雷曾考虑收购该公司。困境团队在2004年该公司破产后重新出现时购买了它。两年后,它以凯雷支付的6.3倍的价格出售。
在投资光谱的另一端,一组50人分布在华盛顿、旧金山、孟买、北京、上海、香港和伦敦,正在寻找将36亿美元投入风险投资和其他交易的机会。“我们看到一系列具有强劲增长属性的机会,但这些机会并不适合传统的杠杆收购方法,”共同领导凯雷美国风险基金的布鲁克·B·科本解释道。该集团的大多数投资集中在小型企业和从公司中分拆出来的新兴部门。例如,美国风险投资集团在2005年以4400万美元收购了上市公司Laureate Education Inc.(LAUR )的英语作为第二语言教学部门。凯雷的风险投资团队看到了大幅扩展的机会。该公司的收入激增70%,超过1.2亿美元。
越来越多的卡莱尔也在支持那些仅拥有专利的企业家。一项投资是与一组专利了先进抽脂机理念的团队合作。理论上,它通过超声波损伤脂肪细胞,使其能够自然排出,从而消除手术的需要。“我们已经在[这项投资]中待了五到六年,而[该公司]目前没有收入,”科本说。卡莱尔投资了670万美元。
在中国,卡莱尔的风险投资基金专注于以消费者为导向的投资,如携程网,这是旅游网站Travelocity的中国版本(TSG)。卡莱尔投资了800万美元,使其上市,并获得了1.17亿美元的收益。在印度,卡莱尔支持技术,包括一家名为Claris Lifesciences Ltd.的公司,该公司生产低成本药物和医院护理产品。
卡莱尔可能很快会变得更加广泛。最近从对冲基金Amaranth Advisors招聘了一组交易员,该基金去年因错误的天然气投资损失了60亿美元,这引发了人们的猜测,卡莱尔正在准备推出对冲基金。还有传言称,该公司可能会开始新的收购基金,专注于新兴市场。1月28日,卡莱尔宣布在开罗聘请了一名交易员,以监督在埃及和北非的投资。由于SEC的限制,该公司拒绝对潜在的新基金发表评论。
投资者喜欢这种新的多元化方法。“该公司的一个显著之处在于,他们的许多基金表现异常出色,”加州公共雇员退休系统的马克说。“但你[也]有更广泛组织的安全网。”
卡莱尔面临的最大问题是它是否能够在这一超高速增长时期保持其一贯的纪律和顶尖表现。鲁本斯坦急于推出新基金与康威急于寻找金融专业人才以跟上步伐之间的紧张关系显而易见。康威抱怨道,优秀的投资专业人士“不是随处可见的”。“你跟一个猎头谈,他说:我认识50个这样的人。”然后你雇佣了猎头,结果…这50个变成了3个。
随着大量资金的涌入,寻找和留住人才已成为一种痴迷。负责卡莱尔房地产和能源投资的达尼埃洛,兼职担任公司的管理顾问。他雇佣了人力资源人员来吸引顶尖人才,实施了360度绩效评估,开始了继任计划,设立了卡莱尔的年度管理 retreat,并发起了一项名为“One Carlyle”的倡议,旨在鼓励跨国界和部门的团队合作。还有什么比这更像企业口号的呢?
达尼埃洛谈到他试图吸引的员工,以确保他的公司在未来长久发展时表示:“我们不想要孤立主义者。我们也不想要爱哭的人。我们不想要雇佣兵——那些只想在自己枪上刻下一个刻痕的人。我们希望有人帮助我们建立一门大炮。”
作者:艾米莉·索恩顿,华盛顿的道恩·科佩基,纽约的戴维·波莱克,东京的肯吉·霍尔,巴黎的卡罗尔·马特拉克