如何克服卖家悔恨 - 彭博社

托马斯·卡伦于1998年创立了Win-gateWeb，最初认为这只是一个赚取度假资金的副业。但令他高兴的是，这家位于犹他州林登的基于网络的活动规划软件制造商几乎立即就获得了一份大合同，他和他的两位联合创始人辞去了日常工作。到2004年，他们已经将这项事业发展到了自己所能达到的极限，因此将其出售给了在活动行业中已建立的媒体直播国际公司。创始人们同意在所谓的收益期内为媒体直播工作，在此期间，企业家在几年内为其公司获得报酬，只有当其作为更大单位的一部分表现良好时，才能获得全额付款。不过，卡伦准备在37岁时退休。“我们认为我们会建立一些能够照顾我们的东西，”他回忆道。

但在通往香格里拉的路上发生了一件有趣的事情。2006年，在收益期结束前的一年，媒体直播收到了对其所有其他资产的报价。一旦交易完成，WingateWeb将成为媒体直播唯一的持有资产，创始人们知道这只是时间问题，媒体直播就会出售它。“我们认为再转手给另一个买家对我们的员工或客户来说都不是一件好事，”卡伦说。

于是他和他的合作伙伴坐下来讨论他们是否想要重新承诺他们的现金退出，并告别他们渴望的悠闲生活。自出售以来，WingateWeb一直在支持媒体直播的其他业务，例如贸易出版物和市场营销，卡伦觉得软件的地位被忽视了。“我们在做一些事情，比如帮助活动人员安排演讲者，”卡伦说。与此同时，基于网络的活动规划软件的需求正在迅速增长。创始人们认为，成为一家专注的软件公司将使他们能够更好地利用这一不断增长的市场，即使没有大公司的资源和合法性。

所以在出售WingateWeb两年后，他们将其买回，这笔交易结合了现金和对WingateWeb创始人仍欠款项的免除。之后，Karren说，“我们在六个月内从25个客户增加到50个。”在2004年收购时，收入不到300万美元，今年将接近1000万美元。尽管如此，Karren说，“有一点那种土拨鼠日的感觉，你每天起床都在想你怎么又回到这里了。”

企业家对卖方悔恨非常熟悉。出于某种原因——因为他们仍然有这个热情，因为他们讨厌新老板的做法，因为他们高价出售后可以低价买回，或者仅仅因为他们无法割舍——企业家在出售公司仅仅几年后买回公司的情况并不少见。

这可能是一项危险的事业，尤其是如果这种冲动更多是出于情感依恋而非商业头脑。回购的公司往往不得不应对新的、企业规模的成本、更大的员工队伍，以及萎缩的产品线和客户基础。公司的信誉可能需要重建。当创始人试图重新雇佣所有旧员工、不愿削减成本，或忽视行业、客户或业务本身的重要变化时，这些困难会加剧。

这并不是说回购不能成功——只是说清晰的眼光和周密的计划对于获得满意的结果至关重要。首先要意识到的是，你的公司可能之所以可用，仅仅是因为原始交易未能达到预期——也许是灾难性的。令人失望的盈利能力是交易失败中最常见的罪魁祸首。“多达70%的收购未能带来买方所期望的回报，”Fesnak & Associates的管理合伙人Robert Fesnak说，这是一家位于宾夕法尼亚州蓝钟的会计公司，客户涵盖回购双方。你需要判断失败是由于企业本身的固有问题、市场的疲软、新老板的失误，还是你自己不合理的行为和期望。

如果你决定重新考虑潜水的意义，你的第一步将是尝试弄清楚你公司在当前状态下可能值多少钱。资产负债表和现金流量表可能与你上次负责时大相径庭。然后你将不得不与所有者合作，达成一个不会让你背负过多债务或严重影响现金流的交易。你还需要决定公司作为独立实体所需的繁荣条件。可能会有急需的投资，而你可能没有合适的员工，甚至没有合适的商业模式来继续前进。

第一步，就像你出售公司时一样，是研究。“你确实需要尽职调查，因为这不是你出售的同一家公司，”连续创业者和前风险投资者克里斯汀·科马福德-林奇说。“收购方是否让产品在货架上闲置，你是否会投入大量资金来使其恢复活力？”除了弄清楚你需要多少债务来融资收购本身外，你还需要为产品开发留出一些资金，并接受在你试图管理过渡时，成本可能会上升，收入可能会下降。你还需要将公司的收入、成本、利润率、现金流、债务和商誉与它们之前的水平以及你对它们应该达到的估计进行比较。

在波士顿的 Weekly Dig，一家小型另类报纸，创始人杰夫·劳伦斯于2004年将其出售给纽约出版商Metrocorp Marketing，成本在成为更大实体的一部分后飙升。“一切都变得更加昂贵，”劳伦斯说。“印刷商不愿意和我讨价还价。作家想要市场价格。每个人都伸出手来。”劳伦斯在今年早些时候重新买回了公司。

重新购买你的公司可能需要的现金比你预期的要少。母公司肯定希望得到对其放弃的未来收益的补偿。你可以通过免除债务、放弃母公司股票或留下部分业务来抵消一些现金。在出售Ebbets Field Flannels之前，这是一家位于西雅图的公司，专门制作老式棒球帽和球衣，杰瑞·科恩已经收购了位于卡尔斯塔特（新泽西州）的运动服装制造商Stall & Dean。这是他的投资者最想要的资产，因此当科恩在谈判以重新获得他的Ebbets Field系列时，他同意让投资者保留Stall & Dean。

你还应该考虑你在收益期中的位置以及你在母公司拥有多少股票。“到这个时候，收益通常不再重要，因此有时会被遗忘或视为免除债务，”马萨诸塞州韦尔斯利的巴布森学院创业学兼职教授丹尼斯·塞鲁说。如果母公司是上市公司，企业家通常会在公开市场上出售他们的股票以筹集现金。如果是私有公司，事情就会变得更加复杂。“双方必须就估值达成一致，这可能会很疯狂，”塞鲁说。

母公司的财务健康状况和你潜在的分拆也会影响事情的发展。当杰夫·劳伦斯重新购买Weekly Dig时，Dig和Metrocorp的财务状况都很稳健。不出所料，这笔交易相当简单。当他出售Dig时，劳伦斯保留了少数股权。当劳伦斯想要回公司时，他只是用现金和短期票据买下了Metrocorp的股份。

对于费利西亚·帕尔默来说，事情更加复杂，她在2000年将4Control Media（一个位于泽西市的嘻哈新闻和社区网站SOHH.com的运营商）出售给了Urban Box Office。UBO购买了大约20个资产，并在几个月内将员工人数从大约30人增加到300人，但未能获得备受期待的融资。在帕尔默进入UBO工作不到10个月后，该公司申请破产。帕尔默将她的回购称为“更多的是一种和解而不是出售”，尽管这让她支付了35,000美元的律师费。她和她的合作伙伴放弃了他们应得的款项，而UBO则放弃了对4Control资产的权利。

通常，回购价格对母公司来说并不是最重要的。“在过去几年中我参与的六笔交易中，有四笔的回购价格低于其资产的价值，”回购顾问费斯纳克说。“一家价值30亿美元的公司中的300万美元的业务并不算什么。他们不想遭受重大损失，但一旦决定摆脱这项业务，他们就想尽快处理掉。他们不需要等到获得最佳价格。”

比谈判更重要的是知道一旦再次独立后该怎么做。在回购Weekly Dig时，劳伦斯知道他必须在自由之前就进行改变。Metrocorp管理层“知道我们想要回购这份报纸已经好几个月了，并给了我们时间来调整它，”他说。Metrocorp已经将Dig放在一个五年的增长计划中，这将允许它在三年内亏损。但劳伦斯说，要经营一家独立的报纸，“我必须让我的成本与收入相匹配。”在交易前期，他将员工人数从28人削减到20人，削减了自由职业者预算，并将发行量从65,000减少到50,000。劳伦斯预计2007年的收入将达到约200万美元，而他出售报纸时的收入约为75万美元，他表示这份报纸正朝着其第一个盈利年度迈进。

帕尔默在重新掌控4Control后并没有为如此困窘的情况做好准备。由于UBO在收购她的公司后不久就破产了，因此没有时间安排它所承诺的赞助商和战略合作伙伴。帕尔默的商业模式建立在广告上，而广告市场在她谈判回购时崩溃了。她没有收入来源，也没有维持业务的计划。然而，她对自己的14名员工感到负责，并试图留住他们。“我们从出售中剩下了一些钱，我把它全花在了人力资源上，”她说。“反正六个月后我不得不让他们全部离开，因为我们没钱了。”在接下来的两年里，她将业务搬到了自己的家中，并进行了再融资，还向母亲借钱，以便支付基本的运营费用，比如租赁服务器。

2003年初，情况开始好转。生意一直很惨淡，她决定放弃并寻找一份工作。她甚至给客户发了一封信，表示她将关闭公司。然后，她收到了可口可乐的提案请求，要求进行一项价值20,000美元的广告活动。“当你没有收入时，20,000美元是很多钱，”她说。“我以为我们只做这一笔交易就可以了。”至少她可以偿还债务。但更多的广告商找上了她，她看到了重建的机会，这次有了真正的商业计划。如今，她根据预计的广告收入设定预算，并且在现金到位之前不投资于新的人或技术。公司盈利，预计今年的收入在250万到300万美元之间。

除了面对裁员的艰难必要性外，你还需要摆脱对旧商业模式的任何依恋，正如Ebbets Field Flannels的科恩所经历的那样。当科恩在1988年创办他的公司时，他 painstakingly 研究了来自旧的主要、小型和黑人联盟棒球队的制服的原始设计和面料，并通过目录向一小部分忠实客户销售。在2005年重新收购业务后，他开始重建被忽视的客户基础。

不幸的是，他全速驶向了过去，而不是未来。他仍然将自己的公司视为他在1980年代创办的目录业务，但邮购行业已经发生了根本性的变化。邮寄和印刷价格飙升，而对科恩的邮寄广告的响应率并没有足够反弹以证明这些成本是合理的。他重新雇回了所有的老员工。“这是个不错的主意，”科恩说，“但不切实际。”到他第一年结束时，他不得不向银行借款以支付开销。

去年年中，他开始裁员并精简开销。他减少了邮寄的数量，并用一个小型工厂直销店替换了一个人流不足的西雅图商店，这样既节省了资金，又帮助科恩专注于邮购业务的未来方向：在线。他将目录中展示的棒球帽数量减少了三分之二以上，邀请人们访问网站以查看更多。他还开始利用网络跟踪客户行为，更好地定制电子邮件和邮寄广告，向购买球衣的客户发送一份邮寄广告，而向在假期期间冲动购买T恤的顾客发送另一份。“一旦我们开始实验，就发现了一些有效的方法，并获得了一些动力，”科恩解释道。他表示，公司在2006年实现了盈利，并预计今年的收入将达到约100万美元，差不多是他出售前的水平。接下来：为摇滚乐队提供高端巡演商品和为企业提供优质赠品。这将使科恩能够在更大但仍可管理的规模上进行定制工作。

一旦你把公司重新带回正轨并恢复健康，你的下一步可能听起来令人惊讶：如果我们的企业家的故事可以作为指导，你会寻求另一次收购。四个企业家中有三个——帕尔默、卡伦和科恩——正在再次寻找投资者。他们表示这次会更仔细地选择合作伙伴，并在谈判中带来更大的智慧。帕尔默正在寻找一家财务稳健的大型媒体公司。卡伦和科恩则更希望找到对他们的公司本身感兴趣的风险投资者。

他们三人都会尽力争取提前付款，放弃控制权，并尽快离开。“当你有一个收益协议时，你就像被戴上了手铐。你必须达到目标，但你没有控制权，”卡伦说。“无论纸上写了什么，在微笑和握手结束后，每个人都会做对自己最有利的事情。”现在，幸运的是，他可以专注于自己的最佳利益。

作者：艾琳·P·冈恩