弥合代沟 - 彭博社

对于一对相隔四十年的同事来说，佩内洛普·伯恩斯和里纳斯·本杰明花了很多时间在一起。伯恩斯68岁，本杰明29岁，是曼哈顿就业代理公司Randstad USA的销售代理。他们相距几英寸，面对面坐着。他们听到对方的每一个电话，阅读对方发送或接收的每一封电子邮件。有时他们会接着对方的句子说下去。

这可能看起来有点奇怪，但这种非常规的搭配正是Randstad努力确保其二十多岁员工——我们听说过的那一代寻求赞美的“Y世代”——融入并更重要的是留下来的一部分。这家荷兰公司希望通过将年轻员工与年长、更有经验的同事搭档，赢得他们的心、思想和忠诚。每位新销售代理在业务增长到一定规模之前，都会被分配一个合作伙伴，这通常需要几年时间。然后他们会与刚加入公司的新同事重新开始。“这让企业世界变得更加个人化、可接近，”Randstad USA首席执行官斯特夫·维特文说。“Y世代更容易与他们的工作产生认同感。他们不会淹没在自己的隔间里。”

自四十年前开业以来，Randstad几乎一直在进行人员配对。创始人的座右铭是“没有人应该孤单。”最初的目标是通过让销售代理共享一份工作并交替承担责任来提高生产力。这个系统经过多年的改进，现在每周有一个人外出进行销售电话，另一个人在办公室面试潜在员工并处理文书工作。然后他们会交换角色。

Randstad在1990年代末将其合作伙伴计划引入美国。但直到两年前，Randstad整合了其收购的各个公司的人员后，才开始招聘新员工。去年它雇佣了大约600人，其中420人处于二十多岁。知道这些Y世代需要在工作场所得到大量关注，Randstad的高管们认为，如果他们与某个成功依赖于他们自己成功的人共享一份工作，他们肯定会得到所需的所有支持。正如威斯康星大学密尔沃基分校的人力资源管理教授Belle Rose Ragins所说：“Y世代的心理契约是与组织内部的关系，而不是组织本身。”

不允许触碰

当然，Randstad并不是简单地把人们放在一起，然后希望一切顺利。首先，它会弄清楚谁能与其他人良好相处。为了评估这一点，人力资源部门进行广泛的面试，并要求候选人跟随销售代理工作半天。“我们有一些问题，希望他们用‘我们’而不是‘我’来回答，”人力资源主管Genia Spencer说。“需要被认可为明星、需要个人成就并且不喜欢分享的人，无法在一个团队中工作。合作伙伴之间不能相互竞争。”Randstad问的一个问题是：你在团队中最难忘的时刻是什么？“如果他们回答：‘当我得分赢得比赛时，’那就是一个致命的错误，”Spencer说。“我们组织的一切都是基于团队和群体。”

在2006年1月加入Randstad之前，本杰明在Verizon担任销售代理已有六年。当她第一次听说Randstad的合作项目时，她有些担心。“这完全不同。我习惯于对一切负责，”她说。“在这里，你被迫要开放，告诉一切。”但伯恩斯知道他们可以合作：“我在面试时测试了她，看看她是否有幽默感，是否可以稍微调侃她，她会知道这是为了缓解紧张气氛。”这位年长的女性性格刚烈且具有竞争力。她的声音洪亮而沙哑；在另一个时代，她会被称为大胆。伯恩斯自1998年以来一直是Randstad的代理人，至今在这个行业已经有近二十年。本杰明反应迅速，直截了当，自信。她非常依赖电子邮件、短信和她的黑莓手机。

Randstad合作项目最引人注目的特点之一是双方都不是“老板”。而且双方都被期望教会对方。

伯恩斯：“人们认为我掌控一切。其实不是。她训练我，就像我训练她一样。”

本杰明：“我们有很好的关系。她就像我的祖母。”

伯恩斯：“在我从业这么久之后，你会变得愤世嫉俗。她不让我变成那样。”

本杰明：“在我们的培训中，我们了解到我们是彼此的老板。最大的震惊是有人一直问我在做什么。现在我已经克服了这个。”

本杰明刚开始不久，她建议他们开始使用Randstad提供的电子工资系统，以节省时间并减少文书工作。伯恩斯犹豫了：她一直在为人才（临时员工的称呼）填写时间表，不确定他们会如何接受这个新任务。但本杰明说服她，这最终会让每个人都更简单。“你不需要强迫我进入未来，只需给我一点推动，”伯恩斯说。现在，当有人没有及时登录时，伯恩斯会打电话说：“Rinath说你必须提交你的时间表。”

伯恩斯曾有过几个其他的合作伙伴，她说年轻的代理人往往太急躁。“他们想在我们有解决方案之前就告诉客户问题。有时候新来的人没有意识到这不是个好主意。”她说本杰明想要迅速行动，但没有犯过那个错误。“她告诉我深呼吸，”本杰明说。

这些关系就像其他任何关系一样，充满了希望，但总是容易出现功能失调。即使是最好的关系也需要大量的维护。正如来自康涅狄格州北港的61岁高级代理人露西尔·桑托斯所说：“我的警觉性总是很高。”她的搭档艾莉森·卡普兰28岁，这是她的第一份办公室工作。“我们需要确保我们向客户和人才提出正确的问题，并说出正确的话，”桑托斯说。“一开始，艾莉森可能有点害羞，不敢告诉申请者他们的穿着不合适。我给了她一些明确的建议，她通过观察我学到了很多。”

获得视角

桑托斯说卡普兰教会了她在工作中放松一点。“我来自老派，”她说。“人们吃午餐是很重要的，而我并不总是对此持有良好的看法。她让我对此有了新的认识。”

兰德斯塔德鼓励人们与合作伙伴一起解决问题，只有在情况相当严重时才会解散团队——比如说，一个人正在破坏另一个人，或者因为不断争吵而导致生产力下降。在这些情况下，公司表示这种情况很少见，不合作的伙伴通常最终会离开公司。

尽管如此，Randstad 保留员工的能力有所改善。该公司的员工保留率曾为 50%，这是行业标准。在过去一年中，其保留率已提高至 60%。斯宾塞说：“我们已经确定了在一个单位中工作与感到更成功和更有生产力之间的明确联系。”

44 岁的首席执行官维特芬承认，一些经理抵制必须适应 Y 世代的特性。“自然会想：我为什么要为他们做这些事情？没有人为我这样做。你必须克服这一点。你必须超越自己对公平的感受。这是关于改善与员工的关系。”他说，他也必须学会欣赏年轻一代的关切，尽管他在家里有实践。“我有两个 Y 世代的孩子，他们带来了所有的特征，”他说。

作者：苏珊·伯菲尔德