《房间与餐饮》难以获得 - 彭博社

按照所有传统标准，Room & Board 应该比现在更大。这家总部位于明尼阿波利斯的家具零售商仅经营九家门店，却拥有一批忠实客户，他们在论坛和博客上对其时尚设计和客户服务赞不绝口。其流线型风格的价格介于高端的中世纪经典家具（来自 Design Within Reach（DWRI））和宜家的平板家具之间，常常出现在杂志上，与几倍于其规模的品牌并列。它在私募股权和风险投资者中也很受欢迎：创始人约翰·D·加伯特表示，他每月至少会收到一次投资邀请。但投资者无法说服加伯特接受他们的资金。“我们不想快速增长，”他说。“所以谈话通常非常简短。”

为什么一家热门零售商会拒绝快速发展的道路？加伯特认为这是维持公司以客户为中心的文化的最佳方式。他还担心，快速增长会影响他与为 Room & Board 提供约 85% 产品的小型美国制造商的合作能力。

加伯特对与这些美国制造商合作的兴趣是他在1980年离开父亲的传统家具业务的原因之一。除了采购，加伯特还与父亲在员工薪酬上存在分歧，并希望针对对现代设计感兴趣的细分客户。加伯特所建立的公司就是 Room & Board，现在在交易商中享有“几乎神秘的地位”，因为它尚未开发其细分市场，零售咨询公司 McMillan/Doolittle 的高级合伙人尼尔·斯特恩表示。他将其声誉与像 Container Store 这样的公司相提并论，后者在今年夏天将大部分股份出售给了一家私募股权公司。

放弃外部融资是Room & Board拒绝传统商业方式的一种方式。与大多数家具零售商不同，它不支付佣金。这家私人公司去年销售额达到2.08亿美元，每年只发出一本目录和一本展示真实客户家居的“目录杂志”。它非常小心地保持其高接触策略，因此直到8月21日才推出在线购买。

挑战员工

控制增长使Room & Board保持足够小，以便让店员接触到运营的其他方面。新店员工会在仓库组装家具；许多人会去明尼阿波利斯或当地的呼叫中心接听电话。呼叫中心代表在接听客户电话之前，会在商店工作三个月。许多员工会与送货司机一起“随行”，拜访客户的家。“员工的交叉培训真的处于领先地位，”零售系统研究的管理合伙人、前Domain Home Fashions高管Paula Rosenblum说。

这种接触也有助于解决潜在问题。由于Room & Board的谨慎方法，它面临失去有抱负的店经理的风险，因为他们可能需要等待多年才能管理自己的商店。为了让他们保持参与，员工有机会做的不仅仅是销售。许多人负责商店的健康计划、工资单或软件需求；有些甚至会出差与买家会面。纽约店经理Lee Testa承认，向新员工传达他们如何在工作中成长可能很困难，尤其是考虑到行业内提升人员到更高销量商店的传统。Testa说：“我们努力保持扁平结构，并为人们提供挑战的机会。”

缓慢的扩张方式并不意味着 Room & Board 没有在增长。根据 Furniture/Today 的数据，2006 年其平均 35,000 平方英尺店铺的同店销售额增长了 17%，是行业内第二高的，最大的零售商中位数为 4.6%。它最近在纽约和旧金山开设的两家新店已经将员工人数翻倍，以应对强劲的销售。

加伯特会效仿长期拒绝出售多数股份的 Container Store 吗？如果这意味着更快的增长，那就不可能。“权衡实在太大了，”他说。

作者：杰娜·麦格雷戈