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管理的未来

作者：加里·哈梅尔与比尔·布林

哈佛商学院出版社；272页；$26.95

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优点 对管理组织方式进行激进变革的号召。

缺点 一些公司示例中的想法如果严格应用则不切实际。

结论 最适合那些对刺激性概念感兴趣的人，而不是寻求变革路线图的人。

董事会能够从一家公司中挑选出如此多的首席执行官并将他们放入另一家公司是有原因的：在管理理念和工具方面，许多公司出奇地相似。它们有相同的等级制度和预算流程。它们有“平衡计分卡”来衡量绩效。它们对标同行，采用“最佳实践”，并且似乎都拥有一支随时准备捍卫质量控制的六西格玛黑带军队。

加里·哈梅尔在这本生动的宣言中写道，这种管理单调性证明了在管理组织或领导团队时，几乎没有实验。在与资深人士比尔·布林共同撰写的这本书中，哈梅尔认为“管理创新”——重新思考决策实践、组织结构以及对员工时间的要求——对于应对当今商业挑战至关重要。尽管这本书的革命热情和过于熟悉的例子可能会让一些人感到不快，但它提供了许多引人注目的，尽管有时不正统的想法。

哈梅尔的斗士语气对他来说并不新鲜。这位著名的战略专家和顾问曾撰写过，并与密歇根大学教授C.K. Prahalad共同撰写过，长期以来一直赞扬那些打破现状的公司。在至少一次情况下，这导致了一个尴尬的结果：在《》，该书首次出版于2000年，哈梅尔曾著名地赞扬了安然公司的“创新天才”。

在《》，哈梅尔认为，管理人员或组织公司的新方式可以带来最持久的“难以复制”的竞争优势。这种方法不同于可以被复制的流程改进，或强调新产品的做法，这些产品可能会被商品化。哈梅尔以愉快的节奏引导读者通过他的例子和论点。他的问题将帮助管理者考虑他们日常实践中哪些是必要的传统，哪些是未经审视的教条。

这里有很多内容会引起前瞻性管理者的共鸣。关于百思买（BBY）副总裁杰夫·塞弗茨努力让数百名员工参与预测的描述，将对任何希望利用群众智慧的人都有启发。关于在公司内部对创意进行市场化资金支持的必要性的讨论，可能会影响那些努力鼓励新思维的管理者。而哈梅尔主张公司应审视其服务的更广泛目的，以帮助激励员工的观点尤其恰当。如今，许多公司都在努力吸引具有社会意识的年轻人才。

哈梅尔最好的公司案例——百思买、惠而浦（WHR）试图重启创新、IBM（IBM）努力建立新兴业务——考察了大型传统公司如何尝试新的管理理念。不幸的是，他花了更多的篇幅讨论那些从富有创意的工作环境开始的公司，包括备受讨论的谷歌（GOOG）、Gore-Tex制造商W.L. Gore和全食超市（WFMI）。对于大多数组织来说，从零开始并不是一个选项。

这本书还有其他缺点。他所赞扬的一些做法——例如戈尔的“格子”结构，其中几乎没有老板，员工根据兴趣而不是任务组成团队——对于某些劳动力来说将是不可行的，甚至是适得其反的。对于这些激进的管理模式如何与股东或公司董事相处几乎没有讨论。

此外，虽然哈梅尔承认管理创新的困难，但他仅简要提到所涉及的重大风险。如果新产品失败，投资将会损失，一些人可能会失去工作。如果关于信息共享或关键决策如何做出的实验出现问题，对公司文化造成的损害可能同样代价高昂。

哈梅尔直到最后六页才明确描述他对管理未来的愿景。他在这里建议，未来的组织将会类似于Web 2.0的社区驱动模型。网络的一些特征（例如“每个人都有发言权”）对所有组织都是可取的。其他特征（“唯一的等级是自然的等级”）在大多数情况下如果严格应用将是不可行的。最终，哈梅尔的书将最吸引那些对发人深省的想法感兴趣的读者，而不是寻找逐步变革路线图的读者。

作者：杰娜·麦格雷戈