执行或灭亡 - 彭博社

作者 艾米莉·桑顿

封面故事播客

在伦敦一个阴沉的星期三早上8点，旅行服务提供商Travelport的方脸CEO杰夫·克拉克听着经理们解释他们的部门为何亏损。他们列出了一系列问题：技术错误、预订减少、营销成本增加，等等。一位高管估计，业务在2009年可能会持平。克拉克有不同的想法：2008年。“要有攻击性！”他命令道。对于克拉克来说，这位曾在2006年4月接管Travelport的计算机协会国际公司的前首席运营官，这种劝诫并不是CEO舞台表演的老套，而是深层恐惧的表现。克拉克的新老板，私募股权公司黑石集团（BX ）和科技交叉投资公司，对他的要求甚至比他自己还要严格。他们押注43亿美元，认为Travelport在拆分后将会价值巨额，而他们选择克拉克作为拆分的设计师。至少目前是这样；一旦出错，他将会遭到上级的严厉指责。“你必须不断推动回报，”他在跳进一辆黑色轿车的后座，急匆匆赶往下一个会议时说道。“时间会杀死你。”

对于全球的私募股权CEO及其数百万员工来说，时钟正在加速滴答。即将在您附近的商业页面和饮水机旁出现：快速而残酷的企业拆分、整合和重组的故事，这场冲击可能会与1990年代初的裁员潮相媲美。“将会有激进的内部重组，”达特茅斯大学塔克商学院私募股权中心主任科林·C·布莱登预测道。

这是因为轻松的钱已经赚到了。多年来，私募股权公司通过收购公司、从其资产负债表中抽取现金，然后出售或上市，获得了巨额利润。但当两只贝尔斯登（BSC）对冲基金在七月崩溃时，剥离和翻转的时代戛然而止，导致全球信贷紧缩。这剥夺了私募股权公司进行大规模杠杆收购所需的资金。它也破灭了他们再融资所承担的巨额债务的希望。这使得他们更难以合理化掠夺负债累累公司的资金，或说服其他人购买它们。一位大型私募股权公司的高级执行官承认：“现在剥离一家公司将是困难的，因为市场几乎关闭。”

生死之战

在如此紧张的金融环境下，收购首席执行官在美国获得强劲回报的最佳机会在于他们使所控制的公司更具盈利能力——削减成本、提升全球市场的销售额以及偿还债务。一位私募股权合伙人表示：“公司必须回归他们的立身之本：运营投资组合公司。”

这意味着公司将比以往任何时候都更加依赖他们所委任的首席执行官。首席执行官“将面临更大的压力来改善运营，”布雷登说。那些只知道成功的强势领导者——如Travelport的克拉克、玩具反斗城的杰拉尔德·L·斯托奇、卡车轴承生产商AxleTech International的玛丽·佩特罗维奇，以及铝生产商Aleris International的史蒂文·J·德梅特里乌——正面临他们一生中最艰难的战斗。他们必须在债券投资者表达严重怀疑时创造价值。即使在公司经历痛苦的动荡时，他们也必须让员工保持专注。美国最艰难的首席执行官职位变得更加艰难。

与此同时，对于这些公司的小角色来说，未来几年的职业选择可能令人沮丧地有限：要么适应新的、令人痛心的程序，要么离开。“员工之间将是适者生存，”位于芝加哥的私募股权公司Prism Capital的创始人罗伯特·芬克尔说。

即使是最激进的首席执行官在新的环境中也会面临困难。一些最近的高调收购已经在挣扎。乌尼维森通讯公司在三月份被五家公司以135亿美元收购，在截至六月的三个月内亏损1960万美元，债务从9.22亿美元飙升至98亿美元。半导体制造商NXP在2006年八月被五家公司以120亿美元私有化，今年上半年其运营收益下降了3.72亿美元。军事口粮供应商沃尼克在三年前被维瑞塔斯资本收购，七月份无法支付其债务的利息。事实上，根据汤森金融和标准普尔全球固定收益研究（MHP）的数据显示，今年违约的十几家美国公司中有一半是由私募股权公司拥有的。

更棘手的是，以往的大规模裁员现在将不易实施。经过四年的乏善可陈的就业增长，美国公司的规模相对精简。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的金融副教授安德鲁·梅特里克指出，在1980年代的膨胀之后，1990年代初期裁减员工要容易得多，而明年将会更加困难。裁员总是痛苦的，但下一波可能会非常惨烈。

然而，这一切并没有减缓首席执行官们转向私募股权公司的步伐。诱惑在于：他们管理的公司的大股权，如果一切顺利，出售公司时将获得丰厚的回报。例如，自从收购公司TPG招募前Gap（GPS）首席执行官Millard “Mickey” Drexler来管理服装公司J. Crew Group（JCG）以来，在2006年7月上市的四年里，这位首席执行官已经获得超过3.23亿美元的收入，补偿研究机构Equilar估算。

但伴随潜在的收益而来的是对私募股权老板的持续问责、几乎不可能的时间表、不断增加的财务目标，以及在其中突出数字常常遭遇空白面孔、而符合预期的结果可能令人失望的艰难董事会会议。“我们期望首席执行官超越我们的计划，我们每天或隔天与他们沟通，”一家私募股权公司的董事长兼首席执行官说。“他们在显微镜下。”确实如此。根据最近的安永研究，收购公司在2006年出售或上市的23家美国公司中，有17家更换了首席执行官或首席财务官。

考虑一下Clarke的两位上司的评估。Technology Crossover Ventures的合伙人Will Griffith在某种程度上是赞赏的。“我不确定他能否更快；他已经把车的地板板拆掉了，”Griffith说。但他也明确表示，如果经济放缓，Clarke不会得到太多宽容。“许多举措与经济环境无关，”他说。黑石集团的高级董事总经理Paul “Chip” Schorr似乎更不愿意放松：“我认为他们可以更快，”他说Clarke的团队。“他们已经领先几年了，那为什么不呢？”

只有最顽强的高管才能在私募股权的严酷环境中生存。芝加哥大学商学院的金融与创业教授史蒂文·卡普兰研究了150位私募股权首席执行官，基于领先招聘者杰弗里·H·斯马特的评估，并与之分享了他的工作论文。卡普兰发现，带来“硬”素质的首席执行官，如进取心、坚持不懈、对高标准的坚持以及对人负责的能力，成功的可能性显著更高。而那些主要提供“软”技能的首席执行官，这些技能在上市公司中往往有效——如倾听、培养人才、乐于接受批评以及尊重他人——则不太可能成功。斯马特说：“成功的私募股权首席执行官就像猎豹。”

‘创造性毁灭’

克拉克当然理解速度的重要性。在过去的一年里，他将Travelport与其最大的竞争对手之一Worldspan合并；将在线预订业务Orbitz Worldwide（OWW）上市；并从Travelport的资金中抽取了10亿美元来支付其私募股权所有者，这对于一家2006年销售额仅为26亿美元的公司来说是一个巨额的数额。现在，艰难的部分来了：将Travelport的23个业务整合成更大的块，然后出售或上市。首先，他必须使这些业务盈利。但考虑到Travelport日益激烈的竞争和42亿美元的债务负担，几乎没有犯错的余地。

因此，克拉克的速度更快了。在6月的一个三天时间里，这位46岁的首席执行官迅速穿越俄罗斯、法国和英国。克拉克表示，他更喜欢在欧洲工作，而不是Travelport位于新泽西州帕西帕尼的总部，因为他可以在欧洲的时间内做更多的生意。他晚上通过翻阅经济学家约瑟夫·熊彼特的传记来放松——熊彼特是“创造性毁灭”一词的创造者——这本书他放在床头。而尽管他通常在早上5点起床去跑步，但他说，有时他会直接投入到电子邮件中。

私募股权公司期望他们的首席执行官在两个方面取得成功。他们必须采取聪明而激进的举措，以实现快速的财务改善。同时，他们必须彻底改变企业心理，以确保所做的改变能够持续。

对于克拉克来说，这意味着不断设定更高的目标和更高的标准。最近，一家公司的管理者从全球各地的办公室飞往伦敦，解释他们是如何使该部门走上正轨，实现利润三倍增长，并超出2007年的目标数百万。“你们的进展超出了计划，”克拉克在演示结束时总结道。“我们希望更多。”

克拉克还抓住每一个机会重申私募股权等于变革。他在公司博客上明确说明员工应该期待什么。当Orbitz IPO的传闻开始传播时，克拉克提醒员工，“私募股权所有权通常不是一种长期的提议。总有一天，我们的[所有者]会决定将Travelport上市，出售单个业务，剥离业务组，或追求其他退出策略。”

他对裁员同样直言不讳。自从Travelport私有化以来，它已经削减了1.47亿美元的开支，并裁员841人，占其劳动力的10%。在8月，美国司法部批准Travelport与Worldspan的合并后，克拉克在亚特兰大的市政厅会议上告诉员工，“这次合并将会有很多整合，这将影响我们工作的许多方式。我们的一些同事将失去他们的工作。”

私募股权的不断重组促使人力资源部门从过去的激励士气转向冷静的现实主义。“在这个世界上，你无法保证人们的工作，”Travelport的人力资源执行副总裁乔-安妮·克鲁斯说。“我们在这里是为了管理劳动力的成本和生产力。”她表示，直言不讳的交流应该是令人安心的。“这可能被视为一种非常消极的事情，但我不认为这就是它的本质，”克鲁斯说。“如果你在一家财务健康的公司，你知道你的支票会兑现。”

一家私募股权公司的首席执行官的心理战与战略战同样重要。当杰拉尔德·斯托奇（Gerald Storch），一位50岁的前塔吉特（Target）副董事长（TGT），在2006年2月接任玩具反斗城（Toys R’ Us）的首席执行官时，他的首要目标是进行震惊治疗。“受害者思维，”他说，弥漫在各个角落，从店员到高级管理人员，他们都因与沃尔玛（WMT）等廉价竞争对手的多年糟糕业绩而感到沮丧。斯托奇迅速清洗了高层管理团队；如今，除了一个例外，所有高级管理团队成员都是来自其他大型零售商的新招募。“我故意组建了一个不会接受失败可能性的团队，”他说。现在，斯托奇将目光投向普通员工，他们佩戴着承诺“争取胜利”的徽章。斯托奇最近告诉一群店经理，“落后者必须离开。如果你不清除表现不佳的人，他们会成为你最大的麻烦。”

到目前为止，斯托奇的业绩表现强劲，但来自他上司的压力并没有减轻。在私募股权领域，非凡的管理成功只会提高标准。当一位首席执行官提前一年完成计划时，上司们会要求提前两年。或者，像斯托奇的情况一样，他们会制定一个全新的计划。几乎没有机会来管理期望或安于现状。

对于44岁的玛丽·佩特罗维奇（Mary Petrovich），位于密歇根州特洛伊的AxleTech首席执行官来说，挑战在于继续超越快速上升的基准。当总部位于芝加哥的私募股权公司Wynnchurch Capital在2002年以2800万美元收购AxleTech时，这家卡车轴制造商正处于低迷状态。Wynnchurch在2002年底将钥匙交给了佩特罗维奇，她曾是汽车供应商Dura Automotive的部门负责人；如今，AxleTech是一家盈利的4亿美元企业，拥有约300个客户，从重型设备制造商到美国军方。然而，佩特罗维奇计划明年将销售额提高25%，以满足她的新老板凯雷集团（Carlyle Group）的要求，该集团在2005年以3.45亿美元收购了AxleTech。

彼得罗维奇，底特律一位寡妇发型师的八个孩子中的第二个，准备在她抵达AxleTech的那一刻出击。她的第一个成就是她最大胆的：说服位于威斯康星州奥什科什的公司主要工厂的老练工人签署一份新的美国汽车工人联合会合同。工人们不得不接受工资和福利削减33%的现实。这是苦涩的药方。“员工们对被迫削减工资感到愤怒，他们会对此愤怒到死，”一位要求匿名的前员工说。彼得罗维奇还通过强迫高管乘坐经济舱而不是商务舱以及对酒店费用设定美元限制来削减开支。

这些措施和其他举措都取得了成效：凯雷估计它已经将投资的价值翻了一番，甚至更多。凯雷的董事总经理格雷戈里·S·莱德福德说：“彼得罗维奇的进展比我们的投资计划提前了一年。”

“你无法躲避玛丽”

这样的结果在一家上市的综合企业中可能会引人注目，但在私募股权中却不一定。凯雷的许多首席执行官都超前于计划——因此彼得罗维奇必须更加努力地推动她的团队以脱颖而出。“她可能是我见过的最有纪律性、最专注的人，”Wynnchurch的总裁约翰·A·哈瑟利说。“她要求很高。你无法躲避玛丽。如果你表现不佳，她会找到你。”

高期望在AxleTech的整个公司结构中层层传递。6月的一个星期四晚上，51岁的工程师理查德·克里施接到了来自一位需要在周一之前重新加工零件的数百万美元客户的电话。在接下来的40小时里，克里施与时间赛跑，疯狂地安排从世界各地运送关键组件，然后飞往客户位于纽约的工厂，以确保其他零件正常运转。克里施说他只打了一个半小时的盹——在星期六下午——并在晚上11点完成了项目，几乎是在开始后的50小时后。

但彼得罗维奇对她的高级经理们最为严格。在2006年8月的一次行业团体演讲中，她提到她已经更换了七名高管中的六名。如今，这些新招募的四名高管已经离开。“高管的离职率非常高——这是我在行业中25年来见过的最高水平，”前运营副总裁丹尼尔·H·伯恩斯说，他在今年早些时候离开了AxleTech。彼得罗维奇说：“私募股权中大多数高级领导的离职是由于无法达到价值创造所期望的最高标准。AxleTech也不例外。”

在一个炎热的夏日，彼得罗维奇正在主持一次由全是男性的高级经理们参加的季度会议，他们正在向她更新大约100个项目的进展。她会对任何警告成功率低于100%的人提出质疑，给他们一分钟时间解释问题，再给他们一分钟时间概述解决方案。这一场景让人想起《学徒》，只不过奖品不是获得一份工作——而是保住一份工作。两个小时后，彼得罗维奇回到办公室进行更多的计划。如果到下个季度人们仍然没有表现出色，她说，“那将是唯一一次发生这样的事情。”

私募股权的悖论在于，对最弱公司的期望往往最高，因为它们提供了最大的扭转潜力。阿勒里斯的史蒂文·德梅特里乌正在主持一家行业被认为已经死去的公司，因为海外竞争对手正在压低价格。这家位于俄亥俄州比奇伍德的铝、锌及其他金属生产商，在2006年8月以17亿美元被TPG收购，最好的希望是整合公司并削减开支，将成本尽可能广泛地分摊。

‘建设性的偏执’

德梅特里乌并没有打算从事重金属行业。这位波士顿餐馆老板的儿子在埃克森美孚（XOM）工作了16年，晋升为副总裁，然后转到一家特种化学公司和一家作物营养公司，最后于2001年加入化学生产商诺维昂国际担任首席执行官。三年后，诺维昂的三位私募股权所有者以18亿美元的价格出售了公司。接下来，德梅特里乌负责一家名为联邦工业的铝生产商，他已经在董事会任职。由于业务疲软，公司曾考虑拓展新业务：回收鸡粪。德梅特里乌选择将公司与一家 struggling 铝回收商合并，创建了阿勒里斯（Aleris），并于2004年12月收购了五家从北卡罗来纳州到巴西的金属相关企业。2006年8月，TPG说服德梅特里乌将公司私有化。

现在，这位49岁的首席执行官陷入困境。阿勒里斯的收入在上半年几乎翻了一番，达到了32亿美元，但由于债务支付激增，营业收入却缩水了43%。然而，德梅特里乌必须继续收购公司，否则整合战略将会失败。9月11日，他以1.94亿美元收购了印第安纳州的金属生产商Wabash Alloys。9月19日，标普（S&P），与麦格劳-希尔公司（The McGraw-Hill Companies）同属一体，将阿勒里斯的债务列入可能降级的观察名单。“经济长期疲软可能会显著限制阿勒里斯产生现金和降低债务负担的能力，”标普分析师玛丽·A·施马鲁克（Marie A. Shmaruk）表示。“我们仍然感到担忧。”

在评级公告后的两天，Aleris表示将关闭位于田纳西州迪克森的Wabash工厂，并裁减67个职位。40岁的工厂工人、美国钢铁工人联合会地方244的前主席Bobby Palk是其中一位被裁员的员工。他说：“每个人都倾注了心血和灵魂在那家工厂里，我们被抛弃了。”

在公告之前，工人们表示，他们曾被引导相信他们将为新的老板工作很长一段时间。他们仔细阅读了“欢迎来到Aleris”的宣传册，收集了免费的笔和水瓶，甚至将工厂粉刷成Aleris的颜色，完全没有感到即将来临的厄运。现在，29岁的Michael Malone和其他人正在寻找工作，在这个人口不到13,000的小镇上，其他制造商也在裁员。同样在九月份，汽车零部件制造商Nemak Tennessee表示将裁员95人，占工厂员工的20%。迪克森县商会首席执行官David Hamilton说：“我们有175人在找工作。”阿肯色州和阿拉巴马州的两家冶炼厂已发布招聘信息。Malone和其他人不想离开小镇，但他说：“现在只能尽量找工作。”

Demetriou表示，他并没有计划关闭工厂，直到他接管并亲眼看到运营情况。“显然，这家工厂处于一个不具竞争力的状态，需要成为这两个实体价值创造的一部分，”他说。“并不是想要拖延[工人]，而是想给他们一个充分的机会。”

尽管这可能很痛苦，但削减成本是Demetriou生存的唯一途径。TPG创始合伙人James Coulter似乎对结果感到满意——到目前为止。“TPG绝对没有宣布巨大的胜利，”他说。“我们所宣布的是良好的进展。”Coulter表示，Demetriou具备私募股权首席执行官最重要的特质：“建设性的偏执。”Coulter说，这个人“似乎从未在他所在的地方放松过。优秀的首席执行官必须是领导者，愿意不断推动变革。”Demetriou同意Coulter的评估：“我宁愿向前看，而不是回头看。”

在最近的月度会议上，德梅特里乌穿过一本厚厚的黑色书籍，书中充满了全球50个生产设施的财务计划。经理们向他简要介绍了从安全护目镜到金属价格的半便士波动等细节。当一位经理提出软目标时，德梅特里乌厉声说道：“我们会有负协同效应吗？提高你的挑战目标！”当另一位经理坦白他订购了过多的材料时，德梅特里乌似乎难以置信。“这真让我震惊，”他说。“这是你应该挂在办公室里的页面，让人感到愤怒！”显然，这一天是个好日子。“我们实际上度过了一个伟大的季度，”德梅特里乌在长达一天的会议后说道。“我只是觉得有责任深入了解这些家伙。”一位多次见过德梅特里乌的人补充道：“人们轻松过关。”

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桑顿是 商业周刊 的副编辑